Проблемы развития организационной культуры в органах государственной власти субъектов РФ



Организационная культура является важнейшим компонентом любого органа власти, от правильного формирования которой зависит успешность деятельности всего коллектива гражданских служащих, удовлетворенность коллектива своей работой, психологический климат между сотрудниками и руководством и многое другое. Для правильного формирования организационной культуры нужно учитывать функции ее существования, разбираться в ее структуре, изучить подробно типологии и знать критерии силы организационной культуры и уровни развития коллектива.

Сила организационной культуры во многом определяется уровнем развития коллектива. Он является своего рода универсальным индикатором, позволяющим оценить силу организационной культуры.

Если руководитель не сможет грамотно сплотить коллектив и настроить его на достижение общих общей цели, то и ни о какой правильной работе организационной культуры можно не говорить. Если работники не будут ценить организационные традиции, Кодекс этики и служебного поведения, правила, помнить историю своего вида государственной службы и стремиться сделать вклад для поднятия её авторитета в обществе, то никакого успеха у конкретного органа власти и всех ее работников не будет. Если организационная структура неправильно сформирована и действует со сбоями, то и орган власти не достигнет своей цели. Поэтому важно знать об этапах жизненного цикла организации, которые она проходит, и о том, на каких этапах возможно производить корректировку организационной культуры [2].

Используя понятие жизненного цикла организации, можно определить удачные моменты для изменения организационной культуры. Изменить организационную культуру легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

– предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

– работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

– образ руководителя организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других мер, драматизирующих настроение работников и свидетельствующих о том, что организация переживает кризис [4].

Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. Провозглашаемые организационной культурой ценности могут быть рассмотрены как основной фактор мотивации государственных служащих. Формируя у сотрудников органов власти определенную систему ценностей и установок в рамках организационной культуры, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. При этом не стоит забывать о базовых представлениях, которые предопределяют трудовую деятельность служащих. Культурные артефакты представляют наименьшую значимость с точки зрения мотивации персонала.

Взаимосвязь организационной культуры и мотивации труда обусловлена их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих организационному и личностному развитию государственных служащих.

На сегодняшний день можно выявить следующие проблемы развития организационной культуры в органах государственной власти субъектов РФ:

1) Сотрудники органов государственной власти не совсем удовлетворены своей профессиональной ответственностью, что демонстрирует средний уровень удовлетворенности по данной категории. Низкий уровень по показателю «предпочтения выполняемой работы высокому заработку» свидетельствует о том, что для сотрудников органов государственной власти высокая заработная плата важнее, чем сам трудовой процесс. Это может говорить о том, что служащие не участвуют в жизни органов государственной власти, не проявляют интереса и не сопоставляют свои цели с целями организации. Когда работники увлечены своим делом, когда их интересы и цели совпадают с целями организации, тогда материальная сторона отходит на второй план.

2) Наименьшая удовлетворенность трудом отмечается у сотрудников со стажем менее 1 года государственной службы — общая удовлетворенность характеризует себя как средняя, низкая удовлетворенность достижениями в работе и взаимоотношениями с руководством, а также профессиональной ответственностью. При этом сотрудники, проработавшие на государственной службе меньше года, имеют высокий уровень предпочтений выполняемой работы высокому заработку, то есть трудовой процесс для них важнее большой заработной платы. Группы сотрудников, проработавшие на государственной службе более 1 года, имеют высокий уровень удовлетворенности трудом и по всем ее составляющим имеют высокий или средний уровень. При этом у категории служащих, проработавших в органах власти от 3 до 5 лет, отмечается довольно низкий уровень интереса к работе. Низкий уровень почти у всех групп (кроме служащих, проработавших менее 1 года и проработавших 5–10 лет) имеет показатель «предпочтение выполняемой работы высокому заработку».

Организационная культура накладывает свой отпечаток на систему трудовых мотивов персонала, а значит, каждому типу организационной культуры должна соответствовать своя система трудовой мотивации персонала организации. В настоящий момент наиболее распространённой среди органов государственной власти является иерархическая организационная культура. Иерархическая культура опирается на мотивы по удовлетворению работников принципами оплаты труда, информированностью о делах органа власти, приоритетными мотивами являются мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных благах [1].

Вместе с тем, среди органов государственной власти отмечено смещение в сторону кланового типа культуры, который акцентирует внимание на сплоченности коллектива, заботе о сотрудниках. В органах государственной власти акцент определяющими являются мотивы социального взаимодействия и материальное стимулирование, зависящее от коллективной успешности, а уже потом от индивидуального вклада каждого сотрудника.

В органах государственной власти с преобладающей организационной культурой иерархического типа, стремящейся к клановому типу, оптимальные мотивационные воздействия на персонал можно представить следующим образом:

1. Направления мотивационных воздействий:

– ориентация на работу в команде, сопричастность, поддержка;

– ответственность за свою часть работы;

– формирование и внедрение системы материального стимулирования, зависящей от результатов трудовой деятельности.

2. Предполагаемые методы мотивационного воздействия:

– обеспечение задачами с учетом индивидуальных способностей сотрудника, влияющих на командный результат;

– моральное поощрение в форме похвалы или возможности делегирования полномочий;

– достойное материальное вознаграждение, с дифференциацией премиальной части в зависимости от результатов трудовой деятельности [5].

Организационные аспекты формирования системы трудовой мотивации органов государственной власти с учетом типа организационной культуры выглядят следующим образом:

1) Организационные аспекты формирования подсистемы материального стимулирования служащих органов государственной власти.

Материальное стимулирование имеет ограничение на государственной службе, так как, в основном, заработная плата сотрудникам перечисляется из бюджета и имеет фиксированный уровень, определенный нормативными и законодательными актами, следовательно, повышение заработной платы возможно лишь при принятии соответствующего постановления органами власти. Остается возможность материального мотивирования путем выплаты премий.

Итак, в качестве мер материального стимулирования, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности государственных служащих, могут применяться:

– выплата ежеквартальных премий по результатам труда на основе оценки показателей эффективности (результативности) профессиональной деятельности государственных служащих;

– выплата единовременного денежного вознаграждения по результатам эффективного выполнения разовых и иных поручений государственными служащими;

– объявление благодарности, награждение почетной грамотой органа власти за качественное выполнение служащим должностных обязанностей, продолжительную и безупречную государственную службу, выполнение задач особой сложности и важности с выплатой единовременного денежного вознаграждения.

Большое значение в подсистеме материального стимулирования помимо заработной платы имеет также социальный пакет, предлагаемый для сотрудников. При этом структура социального пакета должна предполагать формирование двух составляющих частей: базовой и переменной.

2) Организационные аспекты формирования подсистемы нематериальной мотивации.

В качестве мер морального стимулирования, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности государственных служащих, могут применяться [3]:

– применение различных видов поощрений без денежного вознаграждения (например, поощрение благодарственным письмом за добросовестное выполнение служащим своих должностных обязанностей);

– проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший государственный служащий»;

– проведение ежегодных соревнований между структурными подразделениями, функциональными отделами органа власти по достижению наилучших значений показателей деятельности за отчетный год;

– разработка типового индивидуального плана стратегии карьерного роста ого служащего.

Комплекс мер, направленных на создание эффективной системы мотивации государственных служащих в рамках существующей организационной культуры представлен в таблице 1.

Таблица 1

№ п/п	Наименование мероприятия			Ответственный исполнитель			Ожидаемые конечные результаты
1. Меры материального стимулирования
1.1.		Разработка показателей эффективности (результативности) деятельности государственных служащих	Руководители структурных подразделений, специалист по работе с кадрами органа власти			Создание системы показателей для оценки эффективности профессиональной служебной деятельности служащих
1.2.		Внедрение показателей эффективности (результативности) в систему оплаты труда служащих	Финансово-экономический отдел органа власти			Формирование системы оплаты труда, ориентированной на результаты деятельности государственных служащих
1.3.		Внедрение в практику выплат единовременного денежного вознаграждения по результатам эффективного выполнения разовых и иных поручений государственными служащими на основе ходатайств руководителей подразделений	Руководители структурных подразделений, специалист по работе с кадрами органа власти			Стимулирование государственных служащих к эффективному выполнению разовых и иных поручений
2. Меры морального стимулирования
2.1.		Разработка и утверждение положения о конкурсе на звание «Лучший государственный служащий»	Специалист по работе с кадрами органа власти		Положение о конкурсе «Лучший государственный служащий»
2.2.		Организация и проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший государственный служащий»	Специалист по работе с кадрами органа власти		Повышение престижа государственной службы, выявление и поощрение лучших служащих
2.3.		Организация и проведение мероприятий, направленных на сплочение государственных служащих	специалист по работе с кадрами органа власти		сплочение коллектива, формирование единой команды
2.4.		Разработка и внедрение программы по адаптации специалистов, принятых на службу в орган власти	Руководители структурных подразделений, специалист по работе с кадрами органа власти		Приспособление к новой профессиональной среде, освоения должностных обязанностей, принятие целей и ценностных ориентаций органа власти
2.5.		Разработка типового индивидуального плана стратегии карьерного роста государственного служащего	Руководители структурных подразделений, специалист по работе с кадрами органа власти		Типовая индивидуальная лестница карьерного роста государственного служащего
2.6.		Внедрение индивидуальных планов стратегии карьерного роста государственных служащих	Специалист по работе с кадрами органа власти		Содействие продвижению по службе, создание условий для должностного и профессионального роста сотрудников
2.7.		Внедрение и использование информационных технологий, способствующих внешней и внутренней коммуникации служащих.	специалист по IT-технологиям органа власти		Поддержка и повышение эффективности внутренних и внешних коммуникаций государственных служащих.

Реализация предложенного комплекса мероприятий потребует значительных усилий, терпения и времени от руководства органов государственной власти субъектов РФ. Однако они будут вполне оправданы, так как это обеспечит наибольшую у государственных служащих удовлетворенность работой, повышение мотивации их трудовой деятельности и, как следствие, показатели эффективного функционирования органов государственной власти субъектов РФ.

Литература:

1. Андреев, Д. Организационная культура / Д. Андреев. — М.: Инфра, 2020. — 369 с.
2. Асаул, А.Н., Асаул, М.А., Ерофеев, П.Ю., Ерофеев, М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул. — СПб.: Гуманистика, 2022. — 201 с.
3. Грошев, И.В., Емельянов, П.В., Юрьев, В. М. Организационная культура / И. В. Грошев. — М.: ЮНИТИ, 2021. — 288 с.
4. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой / В. Г. Коновалова. — М.: Проспект, 2021. — 258 с.
5. Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. — СПб.: Питер, 2022. — 148 с.