В статье автор исследует опыт проведения реинжиниринга в IT-компаниях на предмет возникающих рисков. По итогу исследования был сформирован реестр рисков и предложены стратегии.
Ключевые слова: реинжиниринг, риски, качество.
Цель статьи — исследовать опыт компаний при проведении реинжиниринга бизнес-процессов в ИТ-компаниях, разработать общий реестр рисков и предложить стратегии реагирования на данные риски.
Вопросами реинжиниринга бизнес-процессов задаются многие компании в наше время. Постоянно меняющиеся внешние экономические, социальные, технологические и политические условия вносят коррективы в работу компаний. Для того, чтобы оставаться конкурентноспособным и прибыльным предприятием необходимо проводить работу по внутренним изменениям для быстрой адаптации к новым условиям работы.
Процесс реинжиниринга бизнес-процессов состоит из нескольких этапов и на каждом из этих этапов есть вероятность появления целого ряда рисков и проблем.
Главной целью методов оценки рисков является выявление важности каждого риска и его потенциальное влияние на успешное выполнение проекта по реинжинирингу.
Исследование опыта компаний при проведении реинжиниринга
При написании статьи был проведен поиск и дальнейший анализ примеров реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях. Компании, которые были найдены и рассмотрены в процессе написания данной статья — ПАО «Ростелеком» и ОАО «Вымпелком» [1].
В компании ПАО «Ростелеком» основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов было гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
В компании ОАО «Вымпелком» была проведена модернизация биллинговой системы, которая заключалась в реинжиниринге бизнес-процессов, а также внедрении единой корпоративной информационной системы. Первопричиной стала необходимость поддержки растущего бизнеса компании с помощью ИТ решений.
В процессе исследования были выявлены основные проблемы при реализации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов:
– высокая трудоемкость процесса реинжиниринга;
– низкая социальная приемлемость со стороны персонала из-за естественного сопротивления резким изменения;
– время проведение процесса реинжиниринга;
– поиск новых сотрудников с необходимыми компетенциями;
– эффективность межфункционального взаимодействия отделов;
Из описанных выше проблем были сформулированы риски при проведении реинжиниринга бизнес-процессов. Данный реестр отображен в таблице 1.
Таблица 1
Реестр рисков при проведении реинжиниринга бизнес-процессов
|
№ п/п |
Наименование риска |
|
1 |
Риск высоких трудозатрат на оформление новых документов, инструкций и регламентов, связанных с изменениями в бизнес-процессах |
|
2 |
Риск недовольства сотрудниками предприятия изменениями в привычных бизнес-процессах (в том числе увольнение) |
|
3 |
Риск значительного увеличения сроков проведения процесса реинжиниринга |
|
4 |
Риск низкой компетентности новых сотрудников, длительный срок их адаптации |
|
5 |
Риск появления конфликтов в процессе межфункционального взаимодействия отделов компании |
Далее по выделенным выше рискам проведем анализ с помощью матрицы вероятности появления и тяжести последствий [2]. В матрице присутствует две оси. Вертикальная ось вероятности появления исследуемого риска в градации от 1 до 5, где 1 — самая низкая вероятность, а 5 — самая высокая вероятность. Так же горизонтальная ось тяжести последствий при возникновении исследуемого риска в градации от 1 до 5, где 1 — самая низкая степень тяжести последствий, а 5 — самая высокая степень тяжести последствий. Внутри матрицы идет разделение на три зоны — зеленая, желтая и красная. Риски, попадающие в красную зону, требуют проработки мероприятий по их минимизации в первую очередь. Риски, попадающие в желтую зону, требуют проработки мероприятий по их минимизации во вторую очередь. И риски, попадающие в зеленую зону, требуют проработки мероприятий по их минимизации в последнюю очередь.
В таблице 2 представлен список рисков с коэффициентами вероятности появления и тяжести последствий.
Таблица 2
Оценка рисков
|
Условное обозначение |
Наименование |
Вероятность появления |
Тяжесть последствий |
|
Р1 |
Риск высоких трудозатрат на оформление новых документов, инструкций и регламентов, связанных с изменениями в бизнес-процессах |
2 |
3 |
|
Р2 |
Риск недовольства сотрудниками предприятия изменениями в привычных бизнес-процессах (в том числе увольнение) |
4 |
4 |
|
Р3 |
Риск значительного увеличения сроков проведения процесса реинжиниринга |
5 |
1 |
|
Р4 |
Риск низкой компетентности новых сотрудников, длительный срок их адаптации |
3 |
3 |
|
Р5 |
Риск появления конфликтов в процессе межфункционального взаимодействия отделов компании |
2 |
2 |
Каждый из выделенных рисков был соотнесен по степени вероятности появления и тяжести последствий в соответствующую ячейку. Результат анализа приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Матрица вероятности и тяжести последствий
Исходя из данных, полученных в матрице, можно сделать следующие выводы — в первую очередь необходимо обратить внимание на риск недовольства сотрудниками предприятия изменениями в привычных бизнес-процессах и разработать ряд мероприятий по минимизации последствий данного риска. Во второю очередь следует уделить внимание риску, связанному с риском низкой компетентности новых сотрудников, длительный срок их адаптации. Не менее важными являются так же ещё два риска — риск значительного увеличения сроков проведения процесса реинжиниринга и риск высоких трудозатрат на оформление новых документов, инструкций и регламентов, связанных с изменениями в бизнес-процессах. Разработку мероприятий по минимизации риска появления конфликтов в процессе межфункционального взаимодействия отделов компании можно осуществить после реализации мероприятий по устранению наиболее критичных рисков.
Далее перейдем к выбору стратегий реагирования на риски. Выбор стратегии определяется вероятностью реализации риска, оцениваемой величиной последствий риска в случае его возникновения. Возможно применение одновременно нескольких стратегий, если вероятность риска велика и величина его последствий тоже большая [3]. С увеличением вероятности риска и величины последствий — приближением к верхнему правому углу матрицы — руководитель проекта будет склоняться к применению стратегии уклонения либо применять комплексное решение из стратегии передачи и снижения, если по каким-то причинам уклонение невозможно [4].
В первую очередь рассмотрим риск недовольства сотрудниками предприятия изменениями в привычных бизнес-процессах (в том числе увольнение). В данном случае применение вероятность риска и тяжесть его последствий достаточно высокие, но применить стратегию уклонения невозможно, т. к. сотрудники являются неотъемлемой частью компании, а проект по внедрению изменений в компании уже запущен. Возможность привлечения внешней компании для разделения или передачи риска так же отсутствует, соответственно стратегия передачи риска тоже не является подходящей. Наиболее подходящей являются две стратегии — стратегия снижения риска и стратегия принятия риска. Для начала необходимо использовать стратегию снижения риска путем принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска. В случае, если стратегия снижения риска окажется недостаточно эффективной, необходимо перейти к стратегии принятия, когда компании необходимо создать резервы — финансовые, кадровые и временные [5].
Следующими рассмотрим два риска: риск высоких трудозатрат на оформление новых документов, инструкций и регламентов, связанных с изменениями в бизнес-процессах и риск низкой компетентности новых сотрудников, длительный срок их адаптации. Вероятность данных рисков ниже средней, тяжесть последствий в случае его возникновения средняя. В данном случае рекомендуется так же придерживаться стратегии уклонения от риска.
Далее рассмотрим риск значительного увеличения сроков проведения процесса реинжиниринга. В данном случае рекомендуется применить стратегию принятия риска. Так как если принять меры по ускорению реализации проекта это может привести к повышению вероятности возникновения других рисков — финансовых, кадровых и управленческих.
Так же рассмотрим ещё один риск, связанный с вероятностью появления конфликтов между сотрудниками в процессе межфункционального взаимодействия отделов. Данный риск должен быть сведен к минимуму в процессе реализации мероприятия по документальной фиксации основных обязанностей сотрудников и зоны их ответственности в рамках рабочего процесса.
Заключение
В ходе написания статьи, была изучена теоретическая часть по основам методов оценки рисков и реинжинирингу процессов. А именно стратегии управления проектными рисками, рекомендации по выбору той или иной стратегии для реагирования на негативные риски, примеры предприятий, которые успешно реализовали проект по реинжинирингу бизнес-процессов.
В результате исследования был составлен реестр рисков, проведен их анализ и выбраны стратегии для реагирования на данные риски.
Литература:
- Опыт применения Реинжиниринга в России [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/8344817/page:3/ (дата обращения: 15.03.2024).
- Черненький А. В. Применение риск-ориентированного подхода при построении системы менеджмента / А. В. Черненький // Международный научно-исследовательский журнал.- 2016. — № 8 (50). — URL: https://research-journal.org/archive/8–50–2016-august/primenenie-risk-orientirovannogo-podxoda-pri-postroenii-sistemy-menedzhmenta-kachestva (дата обращения: 02.06.2024).
- Казак А. Ю., Слепухина Ю. Э. Современные методы оценки проектных рисков: традиции и инновации // Прикладная экономика. Вестник УрФУ Серия экономика и управление. 2013. № 2. С. 13–26.
- Третьяк В. В., Фейлинг Т. Б. Управление рисками предприятия. Учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент». Санкт-Петербург: РГГМУ, 2022. 156 с.
- Антонов, Г.Д., Иванова О. П., Тумин В. М. Управление рисками организации. М.: Инфра-М, 2023. 153 c.
