Одной из основных проблем современной кадровой работы любого предприятия является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.
Именно понимание основных принципов побуждения персонала к деятельности для достижения целей организации дает руководителю мощный инструмент управления предприятием.
Для создания такой эффективной системы стимулирования труда работников организации необходимо, прежде всего, определить ее главные цели — к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать. [1]
Главная цель построения, формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда работников — обеспечение достижения целей организации с помощью привлечения и сохранения высококвалифицированного персонала и посредством эффективной мотивации, которая формируется на основе системного стимулирования. Это означает, что вознаграждение людей должно соответствовать их ценности для предприятия, которая может быть измерена непосредственно личным трудовым вкладом в конечные финансовые результаты организации. Это также означает признание того, что работники имеют свои собственные потребности и цели, и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации. [2, С.43]
Сущность понятия стимулирования заключается в том, что любые действия работника должны иметь для него либо положительные, либо отрицательные либо нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную ему работу. Эти последствия действуют через сознание человека. Но важным моментом является то, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения и за счет наказания.
Основными видами стимулирования труда являются:
- материальная денежная;
- материальная неденежная;
- нематериальная.
Под материальным денежным видом понимают собственно сам размер заработной платы, переменную ее часть — премии, доплаты, надбавки и прочие выплаты.
Материальный неденежный вид — вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (то есть различные путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и т. д.).
Нематериальное же стимулирование труда — вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график).
В управленческом смысле такие моральные стимулы выполняют роль сигналов со стороны персонала о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам деятельности предприятия. Применение данного вида стимулирования предусматривает создание благоприятной атмосферы и положительного морально-психологического климата.
Но тем не менее, большинство руководителей российских компаний считают, что материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий. Такие выводы были опубликованы в ходе исследования, проводимого в Украине в 2007 году консалтинговым центром (см. рис.1).
Рис. 1. Эффективные виды стимулирования труда в организациях
Таким образом, важную роль для материального стимулирования играет правильно выбранная система оплаты труда в организации. Именно 80–90 % стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата.
В последние годы в крупных российских компаниях наблюдается тенденция перехода от повременной системы оплаты труда к гибкой бестарифной системе. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника (в зависимости от выполняемой им работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное вознаграждение за квалификацию, а не за часы, проведенные на рабочем месте.
Таким образом, суть новых подходов к стимулированию состоит в отказе от традиционных систем оплаты труда, а также их замену на оплату труда, состоящую из двух элементов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, которые зависят от индивидуальных результатов и эффективности работы подразделения и компании.
Недовольство работников заключается не столько из-за размера заработной платы, сколько ее несправедливостью, отсутствием связи между результатом труда и его вознаграждением, «хаосом» в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Следствием такой нерациональной мотивации и стимулирования труда персонала становится текучесть кадров, нестабильность трудовых коллективов, потери компаний на обучение постоянно обновляющихся кадров.
Исходя из вышеизложенного, выделим основные проблемы, касающиеся непосредственно материального стимулирования труда на российских предприятиях:
- повременная (тарифно-окладная) и сдельная системы оплаты не отвечают современным рыночным условиям;
- направленность системы стимулирования часто не соответствует тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;
- стимулирующие выплаты не соответствуют личным трудовым вкладам и не увязаны с индивидуальными и коллективными результатами;
- рост заработной платы относительно роста производительности труда должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования;
- система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.
Решение таких проблем в последние годы на Западе и во многих предприятиях СНГ осуществляется с переходом на новую систему оплату труда — гибкие бестарифные системы оплаты труда.
По данным Американской ассоциации менеджмента, в США гибкие системы используют 72 % компаний. Производительность повышается на 45 %, число жалоб работников снижается на 83 %, количество прогулов — на 84 %, случаев, приводящих к потерям рабочего времени, — на 69 %, текучесть кадров сокращается на 70–75 %. Российские аналитики считают, что при внедрении гибких систем прибыльность повышается от 5 % до 50 %, доходы сотрудников возрастают от 3 % до 30 %. [3]
Анализируя текущее состояние российской экономики, делаем вывод, что крупным отечественным предприятиям свойственна сложная организационная структура, которая в силу своей «многоуровневости» вертикальных связей и наличии каких-либо специальных отделов, подразделений, занимающиеся вознаграждениями. Вследствие этого происходит «отчуждение» персонала от тех структур, которые осуществляют анализ и оценку и определяют вид и размер стимулирующих выплат. Таким образом, на больших и средних предприятиях эта концепция стимулирования труда может успешно применяться при условии делегирования полномочий «нижнему» звену управления. [4, С.33]
Материальные виды стимулирования труда работников отличаются одной ярко выраженной особенностью: они ориентированы на эффективное использование уже сформировавшегося трудового и творческого потенциала человека без обращения внимания на его саморазвитие или создание таких условий, которые обеспечивали бы возрастание производительной силы.
Используя и применяя на практике только лишь материальные виды мотивации и стимулирования, цель российских предприятий сводится к следующему:
- отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;
- добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;
- уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической модернизации. [5]
Противоположной вышесказанной концепции является корпоративная концепция стимулирования, которая позволяет преодолеть упомянутые недостатки и в наибольшей степени отвечает современным требованиям экономики, что является актуальным для российских предприятий.
Основные принципы корпоративной культуры и чувство духовной общности, оказывают большое влияние на результаты работы персонала организации. В связи с этим одним из основных факторов успешной деятельности организации является приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры. На рис. 2 представлены направления повышения эффективности работы персонала с помощью применения нематериального вида стимулирования.
Рис. 2. Пути повышения посредством корпоративной культуры эффективности работы персонала
Таким образом, развитая корпоративная культура организации должна иметь свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивать приверженность персонала идеалам организации.
Мотивирующие факторы специфичны для каждой организации. Успех кадровой политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. К сильным стимулирующим действиям, которыми обладают нематериальные виды мотивации, являются:
- привлечение предприятием денежных средств работников под высокий процент;
- поощрения в виде грамот, писем, наград и благодарностей;
- обеспечение досуга — награждение туристическими поездками, путевками в дома отдыха и т. д.;
- оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.
Для разумного и эффективного стимулирования необходимо постоянно думать, ведь в каждой организации свои особенности и психологический климат, своя организационная структура, которая оказывает значительное влияние на формирование мотивирующего механизма.
Таким образом, проанализировав основные виды стимулирования, приходим к выводу, что наблюдательность и знание потребностей и личностных характеристик сотрудников является одним из важных предпосылок для эффективной работы крупных компаний.
Литература:
1. Чернов А. Об основных принципах мотивации персонала. // www.hr-portal.ru.
2. Митрофанова Е. Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные ценности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 1. — С. 43–48.
3. Ратнер Г. Современные системы оплаты труда. // www.cfin.ru.
4. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 5. — С. 31–36.
5. Павлов Д. Зарубежный и отечественный опыт оплаты труда. // www.pragmatist.ru.
