В статье авторы исследуют проблему текучести кадров в организации.
Ключевые слова: трудовая деятельность, расширение штата, интенсивное кадровое движение, методическое обеспечение, дефицит кадров, процедура найма, процесс обучения, текучесть кадров.
Динамика движения основных ресурсов организаций в современном мире имеет высокую интенсивность. Денежные средства, материалы, технологии, информация — все эти элементы находятся в постоянном потоке в основном из-за стремительного развития Интернет-ресурсов. Онлайн-банкинг, дистанционная организация работы с поставщиками, внешние и внутренние базы знаний и иные элементы, появившиеся за последние 25 лет, глобально ускорившие развитие, свидетельствуют о том, что к управлению в организации необходима усовершенствованная форма подхода. Не исключением в данном случае является и подход к первостепенным по важности ресурсам — человеческим. Для поиска работы человеку достаточно воспользоваться актуальным на текущий момент сервисом с установленными шаблонами, а руководителю — просмотреть шаблоны по заданным параметрам и выбрать наиболее оптимальные. Процесс подбора персонала и найма, как и поиска работы, стал весьма облегчен и в некоторой степени геймифицирован.
При подобной простоте выбора возможности расширены для всех сторон, но расширение не гарантирует качественного результата: недобросовестный работодатель может находиться на одном уровне с добросовестным, а резюме действительного профессионального работника затеряться среди резюме с большим количеством дезинформации. Окончательное решение принимается на собеседовании — при личной встрече, но свое решение впоследствии может изменить, как и работник, так и работодатель, особенно при наличии испытательного срока. Так появляется часть кадрового движения, именуемая «текучестью» кадров (адаптивная).
Текучесть кадров можно интерпретировать, как значение, указывающее на степень сотрудников, прекративших трудовые отношения в организации, по отношению к средней численности. Как правило, считаются оптимальными минимальные значения (не нулевые, иначе штат не обновляется).
Динамичность внешней среды приводит к нестабильности рынка труда. В зависимости от ситуации организации попадают в различные состояния (скачок в развитии, банкротство и последующая ликвидация, перепрофилирование, переезд, реорганизация, смена учредителей и прочее), что приводит к изменению кадровых потребностей, как в частности, так и в целом. Кризисы различного рода зачастую приводят организацию к проблемам с количеством сотрудников, их квалификацией и долгосрочном удержании в трудовых отношениях. Уровень текучести кадров повышается и может сохраняться длительный промежуток времени (даже если кризис миновал, то нестабильность штата может сохраняться на длинной дистанции).
Какие последствия у высокого уровня текучести кадров можно вывести логическим способом?
- Повышение внутренних затрат. Путь нанимающегося сотрудника связан не только с рекрутером и кадровиком — перечень сотрудников, вовлеченных в прием на работу персонал широк, даже если будущий сотрудник не взаимодействует напрямую. Помимо приказа о приеме на работу и согласия на обработку персональных данных формируется целая система, создающая условия труда.
Кандидата предварительно проверяют сотрудники служб безопасности (может быть, как отдельная организация, так и внутреннее подразделение). Возможно прохождение тестирования на уровень квалификации (тест необходимо составить, и регулярно актуализировать, а результаты требуют проверки), заполнения ситуативной документации (например, сведения о доходах для сотрудников государственной сферы, которые проходят через антикоррупционные отделы). Сотрудник проходит инструктажи по безопасности, журналы для которых составляют сотрудники, отвечающие за охрану труда. Предоставляется форма, рабочее место, принадлежности, технические устройства, которые находятся в компетенции хозяйственных отделов. Информационные специалисты предоставляют доступ к программным комплексам (учетные записи, пароли).
В самом подразделении руководителям необходимо подготовить специалиста к работе, адаптировать, предоставить наставника и осуществлять постоянный контроль до момента обретения новичком самостоятельности. В период обучения сотрудник доносит необходимые документы, формируются локальные договорённости: включение в график отпусков, обновление табеля учета рабочего времени, заполнение планов адаптации и прочее. В период начала трудовой деятельности расчетные специалисты включают в план расходы, связанные с сотрудником — заработную плату, налоги и взносы, формируют расчетные листы.
Перечень действий не ограничивается вышеуказанным. Действий может быть больше или меньше, но очевидно, что необходимо провести целый комплекс мероприятий для найма сотрудника, который связан с большим количеством подразделений организации. А результатом целого комплекса трудоемких действий является сотрудник организации, который с высокой долей вероятности еще не может исполнять обязанности с такой же эффективностью, как тот, кто освободил должность. Ктому же, не гарантировано, что новичок сможет достичь предполагаемого уровня. Может не хватить навыков или вовсе завершить трудовые отношения на испытательном сроке.
Процесс увольнения не менее ресурсозатратный для организации: может видоизмениться действие и его порядок, но количество связанных с ним элементов (подразделений, людей, объема работ) остается практически неизменным. Заявление на увольнение нужно принять, сотрудника из табеля убрать, передать обязанности коллеге, закрыть доступы и удалить учетные записи программных комплексов, освободить рабочее место, принять полученный при приеме инвентарь, отдать документы, предоставить расчет и т. д. Данные процедуры должны осуществляться, иначе организация подвергает себя риску, и создает «отложенную» работу. Например, если своевременно не закрыть доступ к рабочей программе, то бывший сотрудник, не обремененный договорными обязательствами, может воспользоваться информацией в корыстных целях («слить» персональные данные или раскрыть провокационные сведения). Если произойдет инцидент, то доступ все равно придется закрывать, вероятнее всего в срочном порядке, что в разы увеличит нагрузку на специалистов, которые потратили меньше ресурсов, если бы совершили действие изначально.
Получается, что в некоторых случаях ресурсная стоимость приема сотрудника и его увольнения для организации превышает ресурсную стоимость содержания штатной единицы на определенный срок. Вслучае, когда повышена интенсивность кадровых движений, связанных с «текучкой», количество таких систем (условий труда при приеме, разрыва отношений при увольнении), которые необходимо создать в кратчайшие сроки значительно увеличивается, следовательно, появляется «истощение» ресурсов организации.
- Повышение внешних затрат, имиджевые потери.
Текучесть кадров высокого уровня приводит трудовые ресурсы организации в состояние динамического дисбаланса, т. е. дефицит кадров и профицит кадров варьируются друг с другом чаще, чем в благоприятные периоды.
Смоделируем ситуацию: в компании X, предоставляющей продукт Y, на фоне обстоятельств внешней среды и несвоевременной реакции на изменившиеся условия, образовался дефицит кадров. В организации приступили к нейтрализации последствий в скорейшем порядке, в связи с тем, что при имеющейся кадровой обстановке объемы производства продукта Y сокращены на недопустимое количество единиц с точки зрения плана. Уже с сокращения объема производства начинаются первые внешние потери — недополученная прибыль. Компания нанимает сотрудников, закрывающих ставки ушедших, новоприбывшие сотрудники проходят процедуру найма и приступают к обучению. Как принято в большинстве организаций — обучением занимается сотрудник компании X с большим опытом и способностью к преподаванию. На данном этапе важно отметить, что в процессе обучения у стажера, как правило, еще не получается создать продукцию такого же качества, а инструктор, проводящий обучение в этот период не вырабатывает собственный норматив, как результат — удвоенные потери. Повышается вероятность создания бракованного продукта Y. Брак может выйти в продажу намеренно (например, с заниженной стоимостью, чтобы хоть как-то минимизировать убытки) или ненамеренно (не заметили, проигнорировали), но в любом случае бракованная продукция — сигнал для потребителя. Особенно плачевные последствия для имиджа выражаются при ориентированности организации на предоставление качественного продукта. Если брак не выходит в продажу, то даже при возможности переработки исходного материала, остаются убыточными временные затраты сотрудников, создававших продукт. Было бы нецелесообразным для организации не учитывать издержек при предварительном планировании, но зачастую учтен минимальный процент производства брака, которого должны придерживаться сотрудники (если речь идет об ошибке в создании, а не в исходных материалах). Такой процент не относится к стажирующимся сотрудникам, особенно, если речь идет об испытательном сроке.
Тем временем в компании X, на этапе обучения, некоторые сотрудники принимают решение не продолжать работу в организации (возможна и обратная ситуация: сотрудников увольняют), поэтому у инструкторов появляется неоправданная работа: время на обучение потрачено, издержка есть, а возможности вернуть потерю прямым методом — нет (деятельностью нового сотрудника). Кадровой структуре необходимо повторно осуществлять поиск сотрудника, повторно проводить процедуру найма, а инструктору повторно обучать сотрудника. Именно подобная ситуация начинает наращивать темпы и объемы текучки, чем больше новоприбывших покидает организацию в короткий срок, тем глубже кадровый дисбаланс, тем дольше и дороже стоит выход для компании.
Стоит отметить и повысившуюся нагрузку на «старичков», проводящих обучение. В случаях, когда обучаемый сотрудник покидает организацию, та не только не получает прибыль, но и уходит в убыток, следовательно, для инструктора закрывается возможность роста. Сотрудник, не обучающий персонал, производит продукт Y и в случае позитивной динамики (выполнение плана, хорошее качество и прочее) приносит дополнительную прибыль, а значит допустимо заслуженное поощрение. Заслуживает ли поощрения сотрудник, от которого ушел обучаемый, привнеся очевидный минус? Вопрос к руководителям структурных подразделений, который каждый решает самостоятельно. Чаще всего инструктор не может повлиять на решение человека касающееся обстоятельств более широких, чем компетенция обучающего (неконкурентная заработная плата, негативно настроенное руководство, нарушенные условия труда и прочее). Даже при применении всех возможных методов удержания сотрудников, не исключены личные причины. В случаях, когда подобный убыточный труд не оценивается руководителем должным образом, организация начинает терять «стойких», опытных и квалифицированных сотрудников. В таком случае кадровая обстановка ухудшается в прогрессии: теперь в организации много новичков и мало обучающих.
Исходя из личной практики, организации, находящиеся в подобном положении скорее «выживают», чем развиваются. При прогрессирующих убытках — ответственность ложится на плечи руководящего состава, локального и высшего. Не каждый руководитель имеет возможность адаптироваться к усложнившейся ситуации — появляется текучесть и на данном уровне.
В случаях, когда вместо ушедших управленцев передача обязанностей не производится, нагрузка переходит к оставшимся руководителям. Некоторые обязанности переносятся на плечи рядовых сотрудников, такое явление можно назвать «бесконтрольной самоорганизацией». В случаях, когда руководитель передает обязанности иному сотруднику, возникает не менее спорное положение: процесс обучения и введения любого управленца длителен и трудоемок. Сотрудник организации, прошедший путь от специалиста до организатора будет более вовлечен в дела компании, но при процедуре перехода будет потерян специалист, которого так же необходимо заменить. Управленец пришедший «извне» не знаком с фактической деятельностью, что требует увеличивать сроки внедрения.
Смена руководства тесно связана с изменениями в структуре управляемого подразделения (процессы, кадры, правила, формальности), к чему могут не быть готовы подчиненные. Что лишь ускорит процесс текучести.
- Снижение общей квалификации.
Высокая доля новоприбывших сотрудников сама по себе свидетельствует о понижении совокупного уровня компетенций сотрудников. Сюда можно отнести и отток профессионалов. Оптимально понижение краткосрочное (может быть при сезонном приеме на работу, расширении штата, событийно), но высокий уровень текучести подразумевает постоянный поток убытия и прибытия, что понижает квалифицированность кадров на долгий период.
При использовании некоторых инструментов удержания сотрудника (дополнительной мотивации) квалификационные обстоятельства усугубляются: использование в качестве стимула к работе незаслуженное повышение заработной платы или необоснованный перевод на следующую ступень иерархии уменьшает заявленные требования к таким целям. Складывается ситуация, при которой позитивное подкрепление обесценивается, ведь для того, чтобы получить «благо», достаточно просто не увольняться.
Если повышение предоставляется не компетентному или «не готовому» сотруднику в категории организационных должностей — структура подразделения может быть с высокой вероятностью изменена в пользу ухудшения условий. Что является лишь дополнительным аргументом для подчиненных в отношении прекращения трудовых отношений.
Недостаток квалификации приводит к тому, что для осуществления тех же действий за то же время необходимо большее количество ресурса . Здесь перед высшим руководством встает сложный вопрос: «В какое звено или звенья вносить корректировки?» Можно сократить количество действий, расширить временные рамки и вложить больший ресурс. Действия и рамки — напрямую ведут к потерям. На большем количестве ресурсов существует вероятность сэкономить, поэтому такой ответ более привлекателен на фоне остальных. Данный фактор приводит к тому, что при уже имеющейся текучести кадров некоторые руководители, в попытке вернуть былую производительность, принимают решение о расширении штата. Подобное решение создает мгновенный кадровый разрыв, заполнение которого нагружает уже нагруженную систему устройства сотрудников. В случае если расширение необоснованное или несбалансированное, организация еще больше затягивается в дефицитно-убыточное состояние, восстановление из которого может занимать годы.
Как было сказано ранее, не всегда организация может выйти из кадровой текучести самостоятельно и быстро. В данный период тоже необходимо осуществлять деятельность и предоставлять результаты. Рассмотрим некоторые возможные способы сокращения негативных последствий в условиях интенсивного кадрового движения для современной организации.
– Усиление подразделений, вовлечённых в процесс приёма.
Как было выяснено ранее, прием сотрудника, подразумевает под собой целую систему действий, затрагивающую разные стороны деятельности организации. Если подразделения готовы к работе в условиях интенсивного кадрового движения, т. е. быстро принимать и отпускать сотрудника, то задержки не будут касаться тех подразделений, где сотрудник непосредственно осуществляет трудовую деятельность. При этом расширение штата необязательно, возможно окажется достаточно перераспределения обязанностей и заблаговременной подготовки (унификация действий и заготовка шаблонов может касаться процедур и документов).
– Альтернативный способ передачи обязанностей.
Если сотрудник, планирующий завершение трудовой деятельности во время «отработки» (ТК РФ, ст. 80) будет являться наставником для новоприбывшего на данную ставку сотрудника, то повышается вероятность значительного сокращения издержек на обучение сотрудников. Прямая передача обязанностей «из рук в руки» позволяет новичку заместить непосредственного сотрудника и увидеть выполнение своих будущих обязанностей. Для более эффективной подготовки, для любых групп должностей необходимо описывать производимые процессы в методических материалах. Лучшим образом может описать свою деятельность исключительно тот, кто самостоятельно занимается выполнением, особенно не стандартизированных, творческих процессов, следовательно, подготовка методического материала возлагается на исполнителя. «Методичка» может быть любой удобной формы, обязательно должна быть согласована и утверждена вышестоящим лицом, допускается возможность согласования иных подразделений.
Формирование методических пособий облегчит процесс передачи «из рук в руки» вслучаях, если сотрудник завершает трудовую деятельность без отработки. Стандартизированные функции так же требуют методического обеспечения, только в данном случае может быть использован один ресурс на множество сотрудников. В данном случае необходимо проводить регулярную работу по совершенствованию обеспечения и вовлекать в нее исполнителей.
Для обеспечения исполнения способа передачи обязанностей допустимо документальное закрепление обязательства в нормативных документах организации (трудовой договор, дополнительное соглашение, приказ и т. д.).
– «Банк» алгоритмов действий.
Совокупность сформированных методических пособий, оформленная в виде доступной базы знаний для сотрудников организации, упростит схему информационного движения. «Банк» или «База» в электронном виде позволит получить данные об алгоритме действий для определенного процесса быстрее и эффективнее, чем на ином носителе. Система может быть оптимизирована с помощью системы ссылок и настроек прав доступа для различных категорий сотрудников.
«Банк» позволит сотрудникам изучать алгоритмы процессов без участия их создателя, следовательно, даже в отсутствии передачи обязанностей при увольнении, сотрудник будет обучен, а расходы на убытие и прибытие сотрудника сокращены. Подобное «самообслуживание» или «самообучение» может иметь применение не только для новых сотрудников, но и для сотрудников в штате, осваивающих новые обязанности (в связи с постоянным/временным переходом в иное подразделение, при замещении сотрудников в отпуске, на больничном или в командировке).
Актуализация системы производится за счет обновления данных исполнителями. Процесс, подвергшийся корректировке, описывается с учетом изменений, согласуется и выкладывается в общий доступ.
– Динамические должностные инструкции.
Стандартный подход к должностным инструкциям, описывающих перечень возможных обязанностей (функций) в общих чертах, является устаревшим. Зачастую обязанности, прописанные в таких документах, соответствуют действительности лишь косвенно. Должностная инструкция стремится к универсальности (минимальными словами описать максимальное число функций), поэтому документ чаще всего носит номинальный характер.
Динамическая должностная инструкция не содержит обобщений, а четко описывает деятельность сотрудника или группы сотрудников с одинаковым функционалом. Находящиеся на одной должности трудящиеся могут осуществлять отличную друг от друга деятельность, следовательно, и должностные инструкции должны быть различны. Такая инструкция подлежит регулярному обновлению: добавили/изменили/убрали процесс на длительное время — обновили инструкцию. Таким образом, документ может быть использован, как и для новоприбывших, так и для сменивших род деятельности сотрудников, как план действий, а алгоритмы действий уже содержаться в имеющемся «Банке».
Динамическая должностная инструкция служит не только вспомогательным документом, но и защищает работника и работодателя с юридической точки зрения: сотрудник не исполняет «лишних» задач, а организация получает гарантии выполнения необходимых (прописанных).
При наличии электронных систем обмена данными в организации, подписание и согласование инструкций можно упростить и преобразовать в потоковую деятельность, т. к. в процессах организаций постоянно происходят изменения.
– Оптимизация контроля знаний.
Простейший способ контроля уровня компетенций сотрудника, в т. ч. и новоприбывшего — тестирование , позволяющее оценить возможности работника и принять решение о допуске до самостоятельной трудовой деятельности. Проверка и составление таких тестов может быть обязанностью специального сотрудника, ориентированного на обучение и адаптацию. Адаптирующий работникможет осуществлять первичную проверку методических материалов «Банка» алгоритмов действий, составлять тесты, на основании согласованных и проверенных материалов, оценивать результаты новичков, принимать решение о допуске к самостоятельной работе, проводить разъяснительные консультации. Такой сотрудник может быть частью непосредственного подразделения или предоставлен из подразделений, отвечающих за человеческие ресурсы или методическое обеспечение (например, из кадров). Наставничество в подобной форме не сокращает уровень производства товара или услуги, а также позволяет осуществлять деятельность в формате «Один — много».
– Поощрительные меры.
Для сотрудника, покидающего организацию важно получить достойную оплату труда для создания благоприятных условий в поиске новой работы или иных преследуемых целей. При окончательном расчете (ТК РФ, ст. 80) работодатель может учесть качество обученного сотрудником новичка. Если новоприбывший работник покажет высокие результаты тестирования после обучения, то работник, завершающий трудовые отношения (на место которого наняли нового) может получить, в качестве премиальной части, фиксированную доплату. Важно понимать, что данная мера должна быть прозрачна — коллектив должен быть осведомлен о данном поощрении. В случае если результаты новоприбывшего не достигают установленных в организации значений, доплата не полагается.
Поощрение может работать и в более глобальном смысле, например: проверка «Банка» алгоритмов по подразделению на предмет корректности, полноты и актуальности с последующим назначением или не назначением средств на подразделение. Или групповое тестирование, по результатам которого определяется уровень компетенций, в соответствии с которым возможно установление доплат.
Таким образом, сформировывается целый комплекс инновационных мер для сокращения возможных при повышенной текучести кадров потерь. Элементы комплекса можно использовать и индивидуально, для вспомогательного воздействия.
Литература:
- Трудовой кодекс Российской Федерации 197-ФЗ от 30.12.2001
- ГОСТ Р 55272–2012 «Системы менеджмента организаций» Дата введения: 01.06.2013.
- Журнал СБИС / [Электронный ресурс]: https://sbis.ru/articles
