Статья посвящена инструментам совершенствования организационно-функциональных моделей управления подразделениями транспортной компании, используемых для повышения эффективности процесса управления.
Организационно-функциональные модели управления являются одним из ключевых элементов управления организации. Они определяют функциональную структуру, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, а также их численность и квалификационный состав. Учитывают различные формы координации штата организации для обеспечения согласованности действий различных работников и подразделений.
Сама организационно-функциональная модель — это графическая схема, содержащая информацию о распределении функций, наименовании и численности организационных структур, подчиненности и взаимодействии между организационными единицами, системы ключевых индикаторов.
Для повышения конкурентоспособности организационно-функциональные модели организации должны соответствовать особенностям ее деятельности и ключевым бизнес-процессам, специфике внешней среды, стратегии, используемым технологиям, специфике рабочей силы и многим другим факторам, и в целом должны быть адаптивными к внешним и внутренним воздействиям в современных условиях BANI мира — хрупкого, тревожного, нелинейного и непостижимого мира.
Вопросам адаптации организационных структур управления к изменениям внешней среды было посвящено значительное количество исследований. Однако многие проблемы подобного направления развития предприятия до настоящего времени рассмотрены недостаточно. Одной из таких проблем является оценка эффективности выбранной стратегии и тактика адаптационной трансформации организационной структуры, а также оценки эффективности изменений организационно-функциональных моделей. [1]
Для совершенствования организационно-функциональной модели в организации необходимо провести анализ существующей структуры и выявить ее недостатки. Далее необходимо разработать новую структуру, которая учитывала бы все особенности работы на предприятии. Основными направления совершенствования организационно-функциональной структуры является оптимизация численности и выявление возможностей для улучшения основных трудоемких бизнес-процессов, а также минимизация возможных рисков при изменениях организационной структуры. Необходимо установить четкие процедуры и правила, которые были бы понятны всем сотрудникам. Также необходимо внедрить систему мониторинга и контроля за выполнением задач.
Существуют различные структуры управления организацией с разной частотой использования и сложностью степени разделения деятельности организации по функциям управления, уровнем формализации, соотношением централизации и децентрализации, горизонтальным и вертикальным разделением труда. Каждый тип структуры организации имеет характерные для него фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации. Необходимо разумно подходить к выбору структуры управления для бескризисного управления организацией и дальнейших перспектив ее развития. [2]
От выбора организационной структуры зависит экономическая эффективность организации. [2]
Рассмотрим организационно-штатную структуру подразделений железнодорожного транспорта. Железнодорожный транспорт является одной из наиболее важных отраслей экономики, обеспечивающей транспортировку грузов и пассажиров по всей стране. Организационно-функциональная структура на предприятии железнодорожного транспорта имеет свои особенности, связанные со спецификой работы и требованиями безопасности.
Особенность заключается в том, что на предприятии железнодорожного транспорта большое количество видов деятельности и соответственно работает большое количество специалистов различных профилей. Это могут быть инженеры, электромеханики, электроники, пассажирские и грузовые диспетчеры, а также многие и многие другие специалисты. Поэтому организационно-функциональная модель управления должна предусматривать разделение подразделений по профилю деятельности.
В едином транспортном комплексе России ведущей компанией является ОАО «Российские железные дороги».
Общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров. Основной задачей совета директоров общества является проведение политики, обеспечивающей динамичное развитие общества, повышение устойчивости его работы, а также увеличение прибыльности общества.
Организационная структура ОАО «РЖД» включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимые общества, чьи акции и доли были внесены в уставной капитал компании при ее создании, а также дочерние общества, созданные в процессе реформирования.
Существующая организационная структура Компании сформировалась в результате перехода от территориального принципа управления к организации деятельности по видам бизнеса. Организационное развитие Компании направлено на обеспечение эффективного управления хозяйственным комплексом в условиях быстро изменяющейся внешней среды за счет формирования эффективной системы управления и оптимальной организационной структуры.
Рассмотрим методы оценки эффективности организационно-функциональной модели управления подразделением транспортной компании.
В ОАО «РЖД» утверждена Программа развития человеческого капитала на период до 2025 г., нацеленная на обеспечение компании квалификационным и мотивированным персоналом, создание условий для повышения его эффективности и вовлечения в решение корпоративных задач. Программой развития человеческого капитала предусмотрено и совершенствование организационного дизайна.
Мероприятиями для реализации ключевых задач Программы развития человеческого капитала в области организационного дизайна являются разработка и утверждение целевых организационно-функциональных моделей, делегирование полномочий по внесению изменений в штатные расписания на региональном уровне, разработка методики проведения мониторинга эффективности реализованных структурных преобразований, разработка системы многофакторной оценки эффективности организационной структуры подразделений ОАО «РЖД», совершенствование инструментов и механизмов цифровизации и другие.
Для совершенствования принципов формирования организационной структуры и управления организационными изменениями в ОАО «РЖД» разработаны Положение об организационно дизайне и Методика оформления и анализа организационно-функциональных моделей, Положения о формировании, согласовании и утверждении организационно-функциональных моделей и штатных расписаний филиалов ОАО «РЖД», а так же штатных расписаний частных учреждений здравоохранения, культуры и спорта ОАО «РЖД». Указанные нормативные документы позволяют формировать эффективные, сбалансированные, экономически обоснованные системы управления, обеспечивающие в полном объеме выполнение текущих и стратегических задач.
Организационно-функциональные модели проектируются для подразделений ОАО «РЖД», для отдельных функциональных вертикалей и организационных единиц (департамент, управление, служба, отдел, линейное подразделение и т. д.).
Для определения эффективности и адаптивности организационной структуры используется функциональный анализ, позволяющий распределить роли (обязанности) различных организационных единиц при выполнении задач и функций. Функциональный анализ позволяет выявить «слабые» места в организации рабочего процесса, четко разграничить и закрепить роли (ответственность) участников, выявить их дублирование, определить избыточность или недостаточность ролей (обязанностей), равномерно распределить нагрузку. Распределение ролей (обязанностей) с использованием матрицы повышает эффективность деятельности за счет построения продуктивной системы коммуникаций между организационными единицами.
Например, одним из последних актуализированных нормативных документов в 2024 в области организационного дизайна является Положение о формировании, согласовании и утверждении организационно-функциональных моделей и штатных расписаний филиалов ОАО «РЖД», а также штатных расписаний частных учреждений здравоохранения, культуры и спорта ОАО «РЖД». В нем определены единые правила формирования, согласования, утверждения и внесения изменений в организационно-функциональные модели и штатные расписания филиалов ОАО «РЖД»: они непосредственно повлияют на сокращение количества уровней управляемости, установление четкой и прозрачной подчиненности, соблюдение баланса полномочий и ответственности — уход от излишней централизации путем делегирования полномочий, рациональное распределение функций и численности (исключение дублирования и несвойственных функций), улучшение межфункционального взаимодействия и скорости информационных потоков.
Также методом оценки эффективности организационно-функциональных моделей является система расчета индикаторов. Применяются различные индикаторы, такие как количество прямых подчиненных руководителя, количество подчиненных при осуществлении функций координации, норма управляемости, норма управленческой нагрузки, коэффициент звенности, то есть количество звеньев управления в функциональной вертикали от работника подразделения, на которого оказывается управленческое воздействие и другие индикаторы.
Для определения общей эффективности и адаптивности организационной структуры необходимо комплексно рассматривать оценку оптимального выполнения всех бизнес-процессов организации.
Таким образом, при помощи совершенствования организационно-функциональных моделей подразделений, возможно, достичь выполнения ключевых показателей результативности, повышения экономической и производственной эффективности деятельности и обеспечить конкурентоспособность организации.
Литература:
- Ланчаков, А. Б. К вопросу оценки эффективности адаптивной организационной структуры управления предприятием // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2017. № 1–1. С. 67–71.
- Мартысюк, А. В. Выбор организационной структуры предприятия / А. В. Мартысюк. — // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Т. 0. — Уфа: Лето, 2014. — С. 127–129.
- Сайт ОАО «РЖД» https://company.rzd.ru/
