Вертикально интегрированный холдинг «РЖД» прошел длинную эволюцию развития и структурных преобразований. От Народного комиссариата путей сообщения СССР, (в дальнейшем Министерства путей сообщения), до уже привычного нам ОАО «РЖД» в результате структурной реформы на железнодорожном транспорте.
Организационной структурой и штатной численностью на железнодорожном транспорте впервые задумались в тяжелые дни Великой отечественной войны. В целях разработки, улучшения и упорядочения организационно-штатных вопросов на железнодорожном транспорте, приказом народного комиссара путей сообщения Хрулева А. В. от 11 мая 1942 г. № 328Ц созданы Организационно-штатное управление НКПС и организационно-штатные группы при управлениях железных дорог.
В советские годы для регулирования структуры и штатной численности Министерством путей сообщения разрабатывались типовые штаты и нормативы численности инженерно-технических работников и служащих для линейных структурных подразделений различных хозяйств (локомотивных и вагонных депо, дистанций пути, дистанций электроснабжения, дистанций сигнализации, централизации и блокировки и т. д.). Типовые штаты и нормативы численности предназначались для составления конкретного штатного расписания линейного структурного подразделения в пределах фонда заработанной платы и ассигнования на содержание аппарата управления. Количественный и должностной состав инженерно-технических работников и служащих устанавливался в интервале численности, предусмотренном типовыми штатами и нормативами. При этом предусматривалось лишь одно условие по формированию штатного расписания: соотношение численности старших инженеров (всех специальностей), экономистов, нормировщиков, инспекторов к инженерам (всех специальностей), экономистам, нормировщикам и инспекторам не должно превышать соотношения один к одному.
Подразделения и должности, не предусмотренные типовыми штатами и нормативами численности, могли быть введены, в виде исключения, в штатное расписание линейного структурного подразделения руководством железной дороги только по разрешению Министерства путей сообщения.
Распределение функций между структурными подразделениями и исполнителями регламентировались положениями и должностными инструкциями, разработанными на основе квалифицированного справочника должностей служащих, и утверждались руководством линейного подразделения с учетом местных условий работы, квалификации исполнителей и возможности совмещения работ одним исполнителем или различных функций в одном подразделении.
Штат линейного подразделения определялся согласно установленной Министерством путей сообщения группы по оплате труда руководящих и инженерно-технических работников в зависимости от выполняемого объема работы.
Для данного периода развития железнодорожной отрасли имело место полная централизация функций организационно-штатной работы, применялось так называемое командно-административное управление. Все решения по изменению структуры и штатной численности принимались только на уровне Министерства путей сообщения. В те годы применялась полная типизация подразделений и были разработаны единые нормативы численности в зависимости от объема выполняемых работ линейными структурными подразделениями железнодорожного транспорта.
Шли годы, и в 2003 году на базе Министерства путей сообщения было образовано ОАО «Российские железные дороги», в тот момент в компанию входило 17 железных дорог и 149 филиалов.
В дальнейшем, согласно Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации 18 мая 2001 г. № 384, в процессе реформирования железнодорожного транспорта был осуществлен постепенный переход от преимущественно функционально-территориального принципа организации деятельности железнодорожного транспорта к функциональному принципу. Выделение хозяйственных сфер деятельности, как техническое обслуживание и ремонт тягового подвижного состава, облуживание и ремонт грузовых вагонов, путевого комплекса, было реализовано в ОАО «РЖД» путем организационного обособления видов деятельности, в соответствии требованиям Целевой модели рынка железнодорожных перевозок.
На протяжении почти 20 лет структура компании претерпевала изменения и постоянно совершенствовалась.
В период с 2009 по 2010 годы на базе департаментов, входящих в аппарат управления ОАО «РЖД» были созданы функциональные филиалы ОАО «РЖД» такие как: Центральная дирекция управления движением, Центральная дирекция инфраструктуры, Центральная дирекция по ремонту пути, Трансэнерго, Дирекция тяги, Дирекция по ремонту тягового подвижного состава и д. р.
Обособление хозяйственных видов деятельности в отдельные бизнес единицы позволило повысить эффективность деятельности ОАО «РЖД» за счет:
– повышения ответственности и управляемости за счет четкого разграничения функций, полномочий и ответственности между подразделениями, осуществляющими эксплуатационную деятельность и подразделениями, осуществляющими управление холдингом в целом;
– создания необходимых организационных условий для повышения прозрачности производственных затрат;
– повышения производительности труда за счет оптимизации количества линейных структурных подразделений и специализации производственных единиц на профильном виде деятельности;
– получения дополнительных полномочий по управлению вверенным хозяйством, позволяющих осуществлять развитие и совершенствование деятельности в интересах всей сети железных дорог.
Тем временем, в железных дорогах также велась работа по переходу от функционально-территориального принципа организации деятельности железнодорожного транспорта к функциональному принципу. В 2010 году было принято решение о переходе на безотделенческую структуру управления. В железных дорогах были упразднены отделения, а входящие в их состав структурные подразделения переданы в состав железной дороги в качестве структурных подразделений дороги. В структуру железных дорог были включены должности заместитель начальника железной дороги (по региону) в количестве, равном количеству бывших отделений железной дороги. Позднее структурные подразделения железных дорог по функциональному предназначению были переданы в функциональные филиалы. Таким образом, в настоящее время в управленческой цепи остается три уровня: центральный, региональный и линейный. Структура компании приведена к целевой модели, в железнодорожную сеть страны входит 16 железных дорог, выполняющих функции корпоративного управления, также 48 функциональных филиалов. Таким образом, в современной организационной структуре компании сформированы базовые бизнес-единицы по отдельным видам деятельности с вертикально-функциональным управлением.
В дальнейшем, основными трендами развития организационного дизайна в компании является цифровизация производственных процессов, связанных с системой управления организационной структурой и организационной эффективностью, направленных на эффективное достижение стратегических и, в том числе, текущих задач компании.
В компании ОАО «РЖД» непрерывно ведется работа по повышению эффективности управления, построению оптимальной структуры, снижению её стоимости. Проведение данной работы в условиях жесткой централизации практически невыполнимая задача, при этом построение организационно-функциональной структуры компании должно проводиться по определенным, четко сформулированным правилам. Только при условии их выполнения возможно делегирование части полномочий и ответственности по изменению структуры с центрального на региональный и линейный уровень управления.
В настоящее время в компании проводится пилотный проект по делегированию полномочий руководителям региональных дирекций функциональных филиалов вносить изменения в штатные расписания линейных структурных подразделений без согласования с центральной дирекцией. Делегирование региональным дирекциям вышеуказанных полномочий позволило существенно сократить процесс согласования перечней изменений в штатные расписания линейных структурных подразделений. Необходимо отметить, что в период летних перевозок, при существенном увеличении пассажира и грузопотока, а также развертывании летне-путевых работ, существенно возрастает потребность в локомотивных бригадах. Указанная потребность зачастую не соответствует среднегодовому расчету и определяется по фактически выполняемому объему работ, что приводит к увеличению сроков согласования перечней изменений в связи с необходимостью запроса дополнительной информации, а также согласования предложений с причастными службами/отделами, как центральной дирекции, так и в причастной железной дороге. Ответственность за рациональное распределение локомотивных бригад по видам движения возложена на начальников региональных дирекций, контроль соответствия штатной численности локомотивных бригад расчетной потребности возложен на подразделение, выполняющее организационно-штатные функции.
Делегирование полномочий начальникам региональных дирекций по внесению изменений в штатные расписания линейных структурных подразделений является решением одной из главных задач системы управления организационной эффективностью заключающейся в повышении гибкости и скорости изменения организационной структуры. В дальнейшем, после подведения итогов пилотного проекта планируется делегировать полномочия по внесению изменений не только по рабочим, но и по специалистам и руководителям.
Положительными аспектами делегирования полномочий являются:
– повышение скорости принятия решений по согласованию изменений;
– сокращению времени по внесению изменений в штатное расписание (изменение окладов, категорий должностей, тарифных ставок, перераспределение численности между линейными подразделениями).
Вместе с тем существуют существенные риски реализации данного проекта:
– нарушение единообразия структуры линейных подразделений;
– ввод дополнительных специалистов организующих и контролирующих процесс перевозок за счет обеспечивающих специалистов (кадровиков, трудовиков, экономистов);
– повышение категорий должностей, приводящее к росту фонда оплаты труда.
В целях исключения указанных рисков в компании был разработан нормативный документ Положение об организационном дизайне в холдинге «РЖД», утвержденный распоряжением ОАО «РЖД» от 26 июля 2019 г. № 1606/р. Указанным положением установлены принципы и правила организационного дизайна в холдинге «РЖД». Сформулированы правила построения организационно-функциональных моделей и расчета ключевых индикаторов организационных единиц. [2]
Организационно-функциональная модель структурного подразделения — это схематическое изображение входящих в его состав организационных единиц (отделов, секторов, групп, отдельных специалистов) с отображением распределения задач, функций и подчиненности между ними. Так же включает информацию о наименовании и численности подразделений и систему ключевых индикаторов, определяющих количественные и качественные характеристики организационной структуры. Пример организационно-функциональной модели приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Пример организационно-функциональной модели
При формировании организационно-функциональной модели и контроля за её изменениями, основными индикаторами в ОАО «РЖД» приняты: звенность, количество прямых подчиненных руководителя, норму управляемости, норму управленческой нагрузки и численность функциональной вертикали. Звенность характеризует количество уровней управления (точек принятия решений) от самого верхнего уровня, до самого нижнего. Данный индикатор напрямую влияет на принятие оперативных решений. Количество прямых подчиненных руководителя показывает, сколько работников находится в непосредственном подчинении конкретного руководителя. Причем учитываются не столько специалисты, как другие руководители. Норма управляемости отображает число специалистов, приходящихся на одного руководителя. Необходимо понимать, что при возложении на подразделение новых функций нужно тщательно изучить имеющуюся структуру и выполняемые функции, нельзя под выполнение новых задач создавать отдельные подразделения с включением руководителя и специалистов, данный подход приводит лишь к бездумному раздуванию штата и удорожанию структуры. Также нельзя забывать, что должность руководителя — это еще и статус. Зачастую должность заместителя руководителя вводится при наличии длительных командировок основного руководителя или для участия в совещаниях при необходимости принятия управленческих решений. К сожалению, четких границ, определяющих необходимость наличия/отсутствия должности заместителя руководителя, нет. При возложении дополнительной нагрузки на отдел, целесообразно вводить должности специалистов, которые эту работу будут выполнять, а должность заместителя руководителя вводить при наличии в отделе двух и более направлений деятельности отдела. [7]
Норма управленческой нагрузки отражает общее количество работников, приходящееся на одного сотрудника административно-управленческого штата. Перечень должностей, относящихся к административно-управленческому штату определен нормативным документом ОАО «РЖД».
Численность функциональной вертикали — количество штатных единиц, находящихся в прямом и функциональном подчинении с учетом всех нижестоящих уровней управления (численность определенного функционального направления деятельности). Важной задачей при внедрении системы индикаторов является обеспечение её сбалансированности и использование дифференцированного подхода, учитывающего функциональные особенности подразделений, при определении целевых значений показателей.
Таким образом, в компании были внедрены правила формирования организационно-функциональных моделей и расчет ключевых индикаторов организационных единиц. В период с 2020 по 2022 годы функциональными филиалами была проведена работа по формированию организационно-функциональных моделей для органа управления функционального филиала, органов управления региональных дирекций — структурных подразделений функционального филиала и линейных структурных подразделений и расчету ключевых индикаторов. Все предложения функциональных филиалов по изменению структуры и штатной численности рассматриваются в ОАО «РЖД» только при условии разработки технико-экономического обоснования структурных изменений, разработанного на основе функционального анализа и процессного подхода с приложением организационно-функциональной модели «как есть» и «как будет» с расчетом ключевых индикаторов организационных единиц.
За период с 2020 по 2024 годы в компании был осуществлен переход к применению правил организационного дизайна при подготовке предложений по изменению организационной структуры функциональных филиалов.
В дальнейшем, в апреле 2024 года распоряжением ОАО «РЖД» от 27 апреля 2027 г. № 1063/р в компании было утверждено Положение о формировании, согласовании и утверждении организационно-функциональных моделей и штатных расписаний филиалов ОАО «РЖД», а также штатных расписаний частных учреждений здравоохранения, культуры и спорта ОАО «РЖД» (далее — Положение).
Указанным Положением определены требования формирования организационно-функциональных моделей и штатных расписаний органов управления функциональных филиалов, органов управления региональных дирекций и линейных структурных подразделений. В случае выявления отступления организационной структуры функционального филиала от требований Положения, руководителям функциональных филиалов ОАО «РЖД» дано поручение о поэтапном приведении организационной структуры и штатной численности органа управления филиала ОАО «РЖД» и органов управления структурных подразделений филиала ОАО «РЖД» в соответствии с требованиями Положения до конца 2025 года [4].
Положением определены количество звеньев управления для трех уровней управления. Например, для органа управления функционального филиала количество звеньев управления не должно превышать 7, для региональной дирекции не должно превышать 6 звеньев, для линейного структурного подразделения не должно превышать 4 звеньев.
При формировании организационно-функциональных моделей органов управления функциональных филиалов требуется соблюдать следующие условия:
– должности: первый заместитель руководителя, заместитель руководителя, главный инженер вводятся для управления одним или несколькими направлениями деятельности;
– первый заместитель должен иметь в своем подчинении не менее трех организационных единиц, в том числе не менее одного самостоятельного подразделения;
– заместитель руководителя, главный инженер должны иметь в своем подчинении не менее 2 самостоятельных подразделений;
При формировании организационно-функциональных моделей региональных дирекций должны соблюдаться следующие условия:
– первый заместитель руководителя в своем подчинении должен иметь не менее 2 организационных единиц;
– заместители руководителя в своем прямом подчинении должны иметь не менее 2 самостоятельных подразделений.
– если у заместителя руководителя в прямом подчинении только одно подразделение, то его должность должна иметь двойное наименование (заместитель руководителя — начальник (службы, отдела) соответственно);
– заместитель начальника (управления, службы) должен иметь в подчинении не менее 2 подразделений (отдел, сектор, группу), если данное условие не выполняется, должность должна иметь двойное наименование (заместитель начальника (управления, службы) — начальник (отдела, сектора).
С утверждением указанного Положения компания «РЖД» полностью перешла на формирование организационно-функциональных моделей и подготовки штатных расписаний функциональных филиалов к требованиям организационного дизайна.
В компании в настоящее время ведется работа по решению задач автоматизации организационно-штатной работы:
– автоматизация расчета индикаторов организационно-функциональных моделей;
– автоматизация построения графических схем и визуализация организационно-штатных вопросов;
– автоматизированный контроль динамики индикаторов организационно-функциональных моделей функциональных филиалов.
Делегирование полномочий на региональный уровень управления не означает полную свободу действий и отсутствие мониторинга — это должна быть автоматически контролируемая система.
Дальнейший этап по снижению трудозатрат организационно-штатной работы это автоматизация процесса подготовки приказов о распределении обязанностей, положений о подразделениях и должностных инструкций работников. Для этого необходимо провести оцифровку типовых задач и функций филиалов, подразделений и сотрудников. Задача очень объемная, но на выходе мы получим автоматизированные процесс подготовки нормативных документов, при этом задвоения функций у различных подразделений или потерю одной из основных функций подразделения.
Данная работа существенно снизит трудозатраты работников компании, занимающихся организационным дизайном.
Литература:
- Современные проблемы экономики труда и пути их решения: коллект. монография / под науч. ред. И. А. Епишкина, В. Н. Никитина, С. А. Шапиро. — М. — Берлин: Директ-Медиа, 2019. — 490с.
- Распоряжение ОАО «РЖД» от 26 июля 2019 г. № 1606/р «Об утверждении Положения об организационном дизайне в холдинге «РЖД».
- Распоряжение ОАО «РЖД» от 19 августа 2019 г. № 1781/р «Об утверждении Методики проектирования и анализа организационно-функциональных моделей».
- Распоряжение ОАО «РЖД» от 27 апреля 2024 г. № 1063/р «Об утверждении Положения о формировании, согласовании и утверждении организационно-функциональных моделей и штатных расписаний филиалов ОАО «РЖД», а также штатных расписаний частных учреждений здравоохранения, культуры и спорта ОАО «РЖД».
- Организационный дизайн: управление трудовыми ресурсами и организационной структурой / НикитинВ.Н., Благодатский П. В., Калашников М. Ю., Крючкова А. С., Дармодехина Е. Н., Литвинова О. С., Белькова А. А., Кузьмина Е. Н., Елистратова Д. А. — М.: Издательство «Авторская мастерская», И. П. Федотов Д. А., — 172 с.
- Никитин В. Н. Система индикаторов организационно-функциональной модели как один из ключевых инструментов организационного дизайна компании / В. Н. Никитин, П. В. Благодатский, А. С. Крючкова // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. — 2020 — № 1. — С. 136–146. — DOI 10.24411/2071–6435–2020–10008.
- Управление персоналом / В. В. Градобоев, Пульт управления № 2 2019–13 с.
