В статье автор раскрывает механизмы по совершенствованию бизнес-процессов компании.
Ключевые слова: механизм, оптимизация, бизнес-процесс, организация, процессный подход, реинжиниринг, эффективность.
Улучшение бизнес-процессов в организации способствует повышению доходов, снижению рисков и оптимизации затрат путем перестройки всех бизнес-процессов или их отдельных компонентов.
Оптимизация бизнес-процессов — это постоянная работа по улучшению существующих процессов с целью повышения эффективности и оптимального использования ресурсов. Для достижения этой цели применяются специальные инструменты, направленные на увеличение прибыли компании, снижение рисков и оптимизацию расходов путем улучшения различных аспектов деятельности предприятия.
Эффективная оптимизация необходимо охватить все процессы внутри компании, а не только отдельные элементы. Путем оптимизации ключевых процессов на уровне всей организации можно достичь значительных конкурентных преимуществ, улучшить качество обслуживания клиентов и повысить эффективность операций.
Некоторые подходы к оптимизации бизнес- процессов представлены в таблице 1 [1].
Таблица 1
Методы улучшения бизнес-процессов через концептуальные подходы.
|
Концепция подхода |
Содержание |
Преимущества или недостатки |
|
|
Процессный подход |
Бизнес-процесс как последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец |
Достоинства: позволяет быстрее решать возникающие вопросы и может повлиять на конечный продукт, потому что фокус на работе в целом, анализируются все бизнес- процессы совместно, а не отдельные подразделения. Недостатки: сложность перехода на процессное управление |
|
|
Функциональный подход |
Бизнес-процесс — как функция или «черный ящик», «функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата)». |
Достоинства: эффективен для выявления резервов экономии затрат, потому что применяется вертикальная иерархия, которая позволяет на первых стадиях найти решение и устранить проблему, выбранная среда для работы сама подсказывает с чего начинать, потому что с самого начала известны точка входа и желаемый результат; детализация каждой стадии работы, потому что у каждого подразделения своя функция. Недостатки: сложная модель в применении и невозможность быстрой реакции на изменения в компании из-за вертикальной иерархии; декомпозировать нужно именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, не получится описание процесса, потому что каждое подразделение передает результаты другому для продолжения работы. |
|
|
Ценностно-ориентированный подход |
Бизнес-процесс рассматривается как деятельность, направленная на создание ценности для потребителя. |
Позволяет выделять процессы в минимально короткие сроки с минимальной затратой времени аналитиков и сотрудников организации. Недостатки: недостаток средств и ресурсов, полученная модель бизнес- процессов организации может быть неполной из-за недостатка точной информации, поэтому требуется этап обоснования модели, подход не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности предприятия. |
|
Процессный подход позволяет оптимизировать бизнес-процессы, улучшить взаимодействие между отделами и повысить производительность труда сотрудников. Этот метод способствует более эффективному решению текущих задач и влияет на качество окончательного продукта. Однако, процессный подход имеет свои сложности, так как требует документирования каждого шага процесса и разработки стандартов управления и процедур.
Использование функционального подхода к оптимизации процессов способствует улучшению выявления возможностей для снижения расходов на производство, включая материальные, трудовые и финансовые затраты.
При работе над оптимизацией важно придерживаться основных принципов: уменьшать издержки, исключать бесполезные действия, анализировать реальную необходимость в производительности ключевых процессов и повышать эффективность всех операций.
Для внедрения оптимизации бизнес-процессов широко используется методика реинжиниринга процессов. В результате реинжиниринга процессов компания может увеличить свою конкурентоспособность и эффективность, что позволяет ей успешно конкурировать на рынке и обеспечивать устойчивый рост. Новое видение деятельности компании требует пересмотра ее организационной структуры. В отличие от простой оптимизации, реинжиниринг начинает строить процессы с чистого листа, предполагая, что предыдущие процессы не подходят. Для улучшения бизнес-процессов используются разнообразные инструменты, такие как эталонное сравнение и имитационное моделирование.
На рис. 1 [2] наглядно представлена методика реинжиниринга.
Рис. 1. Технология реинжиниринга
В соответствии с рисунком 1оптимизация бизнес-процессов с применением технологии реинжиниринга осуществляется через ряд последовательных этапов.
- Формулируется миссия компании, которая объединяет основную цель и причину ее существования. Она ясно определяет, в чем уникальность данного предприятия по сравнению с другими конкурентами.
- Определение и согласование подцелей, происходящих из основной цели, называется критическими факторами успеха («SCF»). Эти факторы должны отражать основные характеристики предприятия. Достижение основной цели невозможно без достижения каждой из подцелей.
- Определение и организация основных бизнес-процессов с учетом их важности и вспомогательных задач.
- Привязка отобранных бизнес-процессов к основным факторам успеха, предварительно определенным, поможет определить, какие процессы оказывают влияние на каждый из этих факторов.
Необходимо помнить, что после завершения проекта по реинжинирингу бизнес-процессы продолжают эволюционировать и развиваться. Новые организационные структуры, информационные системы, технологии, знания и опыт постоянно появляются, открывая новые возможности для бизнеса. Все эти изменения требуют адаптации и изменений в бизнес-процессах.
Главным отличием между оптимизацией и реинжинирингом является то, что реинжиниринг предполагает глубокие и радикальные изменения в бизнесе. Реинжиниринг целесообразно проводить в ситуациях, когда текущие бизнес-процессы устарели и требуют кардинального пересмотра и значительных улучшений.
В таблице представлено сравнение методов оптимизации и реинжиниринга 2 [3].
Таблица 2
Сравнение методов оптимизации и реинжиниринга
|
Критерий сравнения |
Оптимизация |
Реинжиниринг |
|
Уровень изменений |
Наращиваемый |
Радикальный |
|
Начальная точка |
Существующий процесс |
Чистая доска |
|
Частота изменений |
Непрерывно или единовременно |
Единовременно |
|
Длительность изменений |
Малая |
Большая |
|
Охват |
Снизу вверх |
Сверху вниз |
|
Риск |
Умеренный |
Высокий |
|
Основной инструмент |
Стратегический менеджмент |
Информационные технологии |
|
Тип изменений |
Изменение корпоративной культуры |
Структурные изменения |
Оптимизация направлена на совершенствование уже существующих бизнес-процессов, которые описаны или зафиксированы. Эти процессы в целом функционируют, но имеют недостатки в определенных областях и требуют улучшения. В данном случае внимание уделяется операциям бизнес-процесса и их взаимосвязям, а не изменению высокоуровневой модели организации.
Оптимизация бизнес-процессов ответственна за быстрое исправление индивидуальных ошибок.
Процесс реинжиниринга представляет собой более радикальный подход, который предполагает тщательный и всесторонний анализ ситуации, направленный на осуществление более сложных и длительных изменений.
Необходимость постоянного изменения является существенной особенностью оптимизации бизнес-процессов. Нельзя оставлять бизнес-процессы неизменными на протяжении длительного времени из-за изменений внешних условий и технического прогресса. развитие и изменения в требованиях клиентов стимулируют компании искать инновационные подходы и решения для повышения эффективности.
Литература:
- Казакова, Н.А. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: учеб. пособие / Н.А. Казакова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 208 с.
- Митрович. С. Методология применения современных информационных технологий в экономическом анализе рисков организации / С. Митрович, В. Суйц // Экономический анализ: теория и практика. — 2020. — Т. 19, вып. 2. — С. 268–285.
- Панюков, Д. И. Моделирование процедуры FMEA: анализ рисков / Д. И. Панюков, В. Н. Козловский, Д. В. Айдаров // Методы менеджмента качества. — 2019. — № 9. — С. 34–43.
