Анализ и классификация мотивов сопротивления сотрудников мероприятиям цифровой трансформации



В статье автор раскрывает цифровую трансформацию как диалектический процесс, показывает проявление законов диалектики в его ходе, анализирует эмпирически выявленные причины сопротивления сотрудников организаций мероприятиям цифровой трансформации и классифицирует их в соответствии с имеющимися научными результатами теории сопротивления изменениям.

Ключевые слова: цифровая трансформация, диалектика, сопротивление изменениям, мотивация сотрудников, управление изменениями.

Введение

Данная статья является следующей из серии материалов автора по анализу различных аспектов цифровой трансформации, начатой в [1, с. 82–90].

При разработке и последующем осуществлении стратегий (или иных программных документов) цифровой трансформации (ЦТ) в различных организациях и сферах деятельности основное внимание уделяется преимущественно объективной стороне указанных мероприятий, т. е. описанию предметной области, ее текущего и целевого состояния, объектам и инструментам трансформации, ресурсному обеспечению, планированию и контролю исполнения планов и пр. При этом сотрудники организаций, подвергающихся ЦТ, в подобных документах рассматриваются как актив организации, который обеспечивает ее деятельность (в том числе и в части ЦТ) и должен так же, как и другие активы, быть обеспечен необходимыми ресурсами: компетенции, условия труда, планирование карьеры и пр. Следует предполагать, что данный факт (по крайней мере, в том числе) обусловлен двумя причинами. Первая — вопросы мотивации сотрудников в контексте отношения сотрудников к мероприятиям ЦТ и их вовлеченности либо противодействия данным мероприятиям не выделяются из общего класса задач управления персоналом, т. е. не рассматриваются как специфические. Вторая — недостаточное методологическое обеспечение планирования мероприятий ЦТ. В частности, в основном методологическом документе по ЦТ для государственных компаний — «Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций» и компаний с государственным участием» [2, с. 10–11] в разделе 4 «Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации госкомпании» предусмотрены подразделы:

1) «Модель цифровых компетенций и кадрового обеспечения цифровой трансформации госкомпании, оценка потребности в кадрах»;

2) «Обучение цифровым навыкам и развитие цифровых компетенций сотрудников госкомпании»;

3) «Управление сотрудниками цифровых специальностей»;

4) «Мероприятия по развитию цифровой культуры и культуры информационной безопасности госкомпании».

В данных подразделах нет ничего, относящегося к учету и профилактике сопротивления сотрудников мероприятиям ЦТ.

Работа, знакомая большинству архитекторов мероприятий ЦТ и de-facto ставшая в данной предметной области классической — «Стратегия цифровой трансформации. Написать, чтобы выполнить» [3, с. 37–38, 67–68] вкратце касается только вопросов компетенций акторов ЦТ. Вопросы вовлеченности или, наоборот, противодействия акторов ЦТ ее мероприятиям в данной работе также не раскрываются.

Автор, пройдя объемную теоретическую подготовку в области цифровой трансформации (ЦТ) и непосредственно осуществляя мероприятия ЦТ в нескольких организациях, считает принципиально важным при планировании и последующей практической реализации мероприятий ЦТ для любых организаций учитывать ожидаемое сопротивление сотрудников данных организаций указанным мероприятиям. Данное сопротивление носит объективный характер и проистекает из основ теории управления изменениями. Тема сопротивления изменениям в ходе ЦТ раскрыта, например, в работах [4, 5] и других. Однако, в данных работах тема раскрывается преимущественно через интегральные характеристики субъектов ЦТ — сотрудников организации: в [4] рассматривается связь отношения сотрудников к мероприятиям ЦТ через влияние данных мероприятий на их социальный капитал; в [5] формируется и анализируется понятие готовности сотрудников к организационным изменениям.

В настоящей работе автор предлагает свой взгляд на анализ и классификацию причин сопротивления сотрудников мероприятиям ЦТ. Данные методы исследования позволят сформулировать научно обусловленные рекомендации по подбору методов повышения заинтересованности сотрудников в изменениях, проистекающих для них из мероприятий ЦТ, используя богатый методический аппарат теории управления изменениями. При этом следует ожидать повышения результативности данных мероприятий, что позволит обеспечить синергетический эффект — снижение издержек и максимизацию результатов ЦТ для организации в целом, а также максимальные выгоды (в самом широком смысле этого слова) от ЦТ организации для тех ее сотрудников, в отношении которых были запланированы и осуществлены профилактические меры по купированию их сопротивления изменениям и мотивации на данные изменения.

1. Общая характеристика предмета исследования

Как любое качественное изменение, ЦТ является диалектическим переходом от количества объектов ЦТ — частных мероприятий по цифровизации всех процессов организации и развитию цифровых компетенций ее сотрудников к новому качеству функционирования субъектов ЦТ — организации как целого и ее сотрудников. Соответственно, мероприятия и процессы ЦТ происходят в соответствии с законами диалектики — в том числе единства и борьбы противоположностей и отрицания отрицания. В данной статье рассматривается сопротивление мероприятиям ЦТ со стороны сотрудников организации. Ввиду того, что ЦТ по определению есть принципиальное изменение как процессов в организации, так и требуемых компетенций ее сотрудников (см. [1, с. 82–90]), сотрудники, в соответствии с указанными выше законами диалектики, в значительной степени отрицают данные перемены и борются с ними (как в плане принятия их для себя, т. е. ощущения ценности от их реализации, так и в плане физического участия либо неучастия в них, что в крайних формах может принимать характер саботажа). В свою очередь, организация (высшее руководство, ответственный за ЦТ и пр.) отрицает отрицание сотрудников — «сотрудники должны делать то, что им сказано. Сказано — меняться, значит, должны меняться», а также, оставаясь единой со своими сотрудниками (они все вместе формируют трудовой коллектив организации) борется с сопротивлением сотрудников (а в крайних формах — непосредственно с сотрудниками). Формы, которые может принимать указанный диалектический процесс, и иллюстрации практического применения всех трех его законов в отношении конкретных субъектов ЦТ (в том числе и крайние), наглядно показаны в работе [6].

2. Актуальность исследования

Соответственно вышесказанному, сопротивление сотрудников является не только и не столько неизбежным побочным явлением, которое сопутствует объективному ходу ЦТ в организации, но в большей степени субъективным фактором, дающим ЦТ как таковой движущую силу. Это на первый взгляд абсурдное утверждение, тем не менее, является прямым выводом из диалектической природы ЦТ. Не имея сопротивления субъектов, ЦТ свелась бы исключительно к своим объектам. А, как показано в первой статье автора, [1, с. 82–90] изменение только объектов (в контексте ЦТ — информационные системы, компьютеры, серверы, каналы коммуникаций и пр.) является цифровизацией, а не ЦТ. Именно диалектическая борьба противоположностей и их единство в организации, а также отрицание субъектами ЦТ «по разные стороны» ЦТ позиций друг друга обеспечивают ЦТ как таковую. Но при этом совершенно очевидно, что, понимая и принимая неизбежность и причины сопротивления сотрудников мероприятиям ЦТ, воспринимать это сопротивление исключительно как движущую силу ЦТ и не пытаться профилактировать и снижать тяжесть его последствий — значит, как минимум, сильно затруднить ход ЦТ и не достичь плановых показателей ее эффективности (как показано во введении, имеющаяся методология планирования мероприятий ЦТ данный вопрос обходит стороной). Напротив, понимание неизбежности сопротивления сотрудников и возможных форм его проявления позволяет заранее проработать профилактику указанного сопротивления. Далее, понимание истинных причин сопротивления дает возможность борьбы именно с самими причинами, а не следствиями из них — что позволит сделать данную профилактику еще эффективнее. А также даст возможность применения для работы с сопротивлением ЦТ хорошо разработанного инструментария теории управления изменениями.

3. Решаемая задача

Практика автора по проведению мероприятий ЦТ в нескольких организациях дала достаточно обширный фактический материал объяснений сотрудниками, сопротивляющимися ЦТ, мотивов своего сопротивления. По итогам реализации мероприятий ЦТ также возникли устойчивые корреляционные отношения между озвученными мотивами и истинными причинами указанного сопротивления. Однако, данный фактический материал содержит сугубо эмпирические оценки в контексте исключительно мероприятий ЦТ. Вместе с тем, теория управления изменениями накопила, как упоминалось выше, богатый инструментарий, который, в свою очередь, неспецифичен именно к ЦТ, а относится к сопротивлению переменам вообще.

Соответственно, автор сопоставляет эмпирический материал с теоретическим, что дает возможность повысить эффективность профилактики сопротивления сотрудников мероприятиям ЦТ за счет применения именно тех методов мотивации сотрудников на изменения, которые отвечают теоретически описанным причинам сопротивления изменениям, максимально коррелирующими с выявленными практически причинам сопротивления мероприятиям ЦТ.

4. Эмпирический анализ причин сопротивления сотрудников мероприятиям ЦТ

Накопленный и классифицированный автором опыт позволяет четко структурировать все практически встречающиеся мотивы сопротивления мероприятиям ЦТ на 4 вида. Ниже для более полного раскрытия сути указанных причин автор будет избирательно использовать фразы из разговорного языка гипотетических «сопротивляющихся»:

1) «ЦТ нам не нужна. У нас все хорошо. Все новое — плохо, неправильно, неудобно»

Человек, который качественно, усердно и результативно делает свою работу, может ничего не знать о том, что происходит в организации за пределами его рабочего места. И не интересоваться этим. Ему будет казаться, что раз у него все в порядке с его работой, то значит и в организации в целом все хорошо. Если он не интересуется деятельностью организации в целом, то его практически невозможно убедить, что нужно что-то менять. Ведь если он лично не ощущает накопившиеся в организации проблемы — значит, для него этих проблем не существует. Соответственно, перемены не несут для него ценности. При этом непреложно несут выход из зоны комфорта — в первую очередь психологического, т. к. сотрудники данного типа часть работают очень много.

Крайней формой указанного мотива является опасение не справиться с переменами. Оно характерно в том числе для многих сотрудников с многолетним стажем работы на одной должности и неизменными обязанностями. Для подобных субъектов ЦТ перемены несут в себе (с их точки зрения) только риски и угрозу — поэтому отвергаются принципиально.

2) «У нас все уникально, это нельзя автоматизировать/оптимизировать. ЦТ у нас невозможна»

Многие сотрудники, которые занимаются конкретными процессами, не возражают против ЦТ — до тех пор, пока она не касается лично их. Потому что они искренне уверены, что то, чем занимаются именно они — уникально, непостижимо, происходит исключительно благодаря им и не поддается какому-либо анализу и описанию. Об этом говорилось в первой части [1, стр. 82–90]. Там же пояснялось, что алгоритмизировать можно любой процесс. Утверждения в духе «У нас все сложно, все уникально, это невозможно автоматизировать, все выстроено годами, все налажено, ничего нельзя трогать, иначе все сразу сломается» и так далее на практике означают один из трех вариантов:

— Авторы таких утверждений не вполне владеют навыками алгоритмизации процессов или процессным подходом вообще. То есть, хорошо владея конкретными элементарными действиями в ходе процесса, затрудняются формализовать его: входы, выходы, правила принятия решений, связи с другими процессами и т. д.;

— Нет конкретных соблюдаемых правил принятия решений в точках развилки процесса. То есть при прочих равных в одинаковых случаях по субъективным причинам могут приниматься разные решения;

— У авторов есть причины сохранять процесс непрозрачным

Вторая и третья из указанных причин, безусловно являясь крайними формами неоптимальности процессов, в которых они возникают, выявляются эмпирически, но не являются распространенным предметом анализа теории управления изменениями (их классификация и трактовка преимущественно относится к предметной области юриспруденции). Конкретные примеры на данную тему в контексте ЦТ приведены, в частности, в работе [6]. Поэтому в дальнейшем изложении рассматривается только первый из указанных в данном пункте мотивов.

3) «Нам некогда заниматься ЦТ, у нас слишком много работы»

Третье распространенное возражение против участия в ЦТ возникает у сотрудников и руководителей, которые загружены рутинными текущими задачами. Для исполнителей это механическое циклическое повторение типовых задач, для руководителей — фокусировка исключительно на микроменеджменте либо аналогичном исполнителям решении типовых задач за них. Данная категория сопротивляющихся чаще всего не отрицает и даже приветствует ЦТ как некую абстрактную оптимизацию их труда, однако категорически отвергает какое-либо участие в конкретных мероприятиях ЦТ. Озвучиваемая причина — отсутствие свободного времени для участия в мероприятиях ЦТ (как в аналитической, так и в прикладной части) ввиду крайней перегруженности «срочными, важными и крайне утомительными» задачами.

4) «Сделайте все идеально, тогда и приходите со своей ЦТ. А пока не мешайте работать»

Очень часто и руководители, и сотрудники на словах очень сильно поддерживают ЦТ. Они точно знают, какие сейчас есть проблемы в их собственной работе и в организации в целом. И точно знают, как их исправить. И очень сильно хотят этих перемен. Но только не сейчас, а потом. Тогда, когда будут приготовлены, настроены и внедрены идеальные цифровые инструменты. Которые все делают идеально правильно и идеально удобно. Когда все процессы идеально описаны и идеально автоматизированы. Когда сотрудникам ничего не надо делать из того, чем они занимаются сейчас. Потому что идеальный результат ЦТ по мнению данных сотрудников — это когда им не нужно заниматься никаким рутинным трудом, а следует выполнять исключительно аналитические функции либо руководящие обязанности. Данные сотрудники обычно охотно и результативно участвуют в аналитической фазе ЦТ — описание текущих процессов и поиск способов их оптимизации, «оцифровка» оптимизированных процессов и пр. Однако, аналогично предыдущей категории сотрудников, категорически отказываются участвовать в каких-либо прикладных мероприятиях по реализации разработанных мероприятий ЦТ. Называемая причина отказа — нежелание тратить время и силы на работу с заведомо (по их мнению) неэффективными при запуске прикладными инструментами ЦТ, а также их оптимизацию до проектного уровня (например, участие в тестировании новой информационной системы с выдачей замечаний и последующей проверкой их устранения). Также ими называется нежелание даже временно снизить результативность своей работы за счет использования не доведенных до целевого качества новых прикладных инструментов ЦТ (причем, безотносительно реальной эффективности и вообще наличия текущих средств производства). Выражаемое их языком желание процитировано в заголовке: «Сделайте все идеально, тогда и приходите со своей ЦТ. А пока не мешайте работать».

5. Теоретический анализ

Современная теория управления изменениями содержит достаточно развитый аппарат описания и классификации причин сопротивления сотрудников организаций изменениям. Вместе с тем, как указывалось в разделе данный аппарат неспецифичен именно к ЦТ, а относится к сопротивлению переменам вообще.

Анализ доступной литературы по управлению изменениями показывает достаточную распространенность двух подходов к классификации причин сопротивления. Первый из них можно назвать классическим, поскольку он опирается на широко известную работу [7], изданную в 1979 г. и в свою очередь опирающуюся на работы 1940–70 гг. Данный подход широко раскрыт в соответствующей литературе и считается универсальным, т.е. относится к изменениям вообще, безотносительно их сути и направления. В данном подходе укрупненно классифицируются причины сопротивления субъектов изменениям. Выделяются 4 основных причины сопротивления (здесь и далее — оригинальные названия, и в скобках перевод автора данной статьи, адаптированный под контекст): 1) Parochial self-interest (местнический личный интерес); 2) Misunderstanding and lack of trust (непонимание и дефицит доверия); 3) Different assesment (различные оценки); 4) Low tolerance for change (нетерпимость к изменениям). Детальное раскрытие указанных причин можно найти в первоисточнике.

Данные причины могут иметь различные источники возникновения: психологические особенности субъекта; предыдущий жизненный и профессиональный опыт; сложившиеся в трудовом коллективные отношения между руководителями и подчиненными; социальные связи и пр. При этом детального анализа источников не производится, а фокус указанной работы и работ развивающих данную тематику авторов — на способах борьбы с описанными причинами.

Другой подход раскрыт в работе Shaul Oreg [8] и иных его работах. В них акцент сделан на психологические источники причин сопротивления изменениям. Из анализа литературы по вопросу Shaul Oreg выделяет 6 причин сопротивления изменениям: 1) Reluctance to lose control (нежелание терять контроль); 2) Cognitive rigidity (косность мышления); 3) Lack of psychological resilience (отсутствие психологической гибкости); 4) Intolerance to the ajustment period involved in change (нежелание делать что-то сегодня ради будущего блага); 5) Preference of low levels of stimulation and novelty (отсутствие стимула к переменам); 6) Reluctance to give up old habits (нежелание отказываться от старых привычек). Далее, экспериментальным путем показывается, что часть из указанных причин имеет сильную корреляцию, и в итоге выводятся 4 слабо коррелированных психологических причины сопротивления изменениям: 1) Routine seeking (поиск стабильности); 2) Emotional reaction to imposed change (эмоциональная реакция на навязанные изменения); 3) Cognitive rigidity (косность мышления); 4) Short-term focus (фокусировка на текущем моменте). Детальное раскрытие указанных причин можно найти в первоисточнике.

При этом в работах данного автора акцентируется именно анализ и экспериментальное доказательство психологических причин сопротивления изменениям без развитой методики стимуляции субъектов на перемены.

6. Сопоставление эмпирических и теоретических данных

При сопоставлении указанных в разделе 4 результатов эмпирического анализа и теоретических результатов из раздела 5 очевидна достаточно сильная корреляция одних и других. Экспериментальные подтверждения указанной корреляции (например, по методике, раскрытой в [5]) выходят за рамки настоящей статьи, однако очевидно качественное соответствие между указанными тремя наборами причин сопротивления мероприятиям ЦТ со стороны ее субъектов, приведенное в таблице ниже.

Таблица 1

Эмпирические и теоретические причины сопротивления мероприятиям ЦТ

Эмпирические причины сопротивления	Kotter — Schlesinger	Shaul Oreg
Версия 1. «ЦТ нам не нужна. У нас все хорошо. Все новое — плохо, неправильно, неудобно»	Low tolerance for change	Cognitive rigidity
Версия 2. «У нас все уникально, это нельзя автоматизировать или менять. ЦТ у нас невозможна»	Misunderstanding and lack of trust	Routine seeking
Версия 3. «Нам некогда заниматься ЦТ, у нас слишком много работы»	Different assessment.	Emotional reaction
Версия 4. «Сделайте все идеально, тогда и приходите со своей ЦТ. А пока не мешайте работать»	Parochial self-interest	Short-term focus

При этом не менее очевидно, что взаимно-однозначного соответствия между указанными в различных столбцах причинами не будет, одна и та же же эмпирически выявленная причина может обусловливаться двумя или более теоретически описанными причинами (например, Версия 1 помимо причины 3 по Oreg может так же обуславливаться его же причиной 1). Однако в таблице указываются наиболее коррелированные по мнению автора причины в соответствии с развернутыми описаниями в указанных выше работах — первоисточниках.

Заключение

Мероприятия ЦТ для любой организации планируются и проводятся для решения сугубо практических задач, указанных в том числе в [1], [3]. Однако, применение научного подхода в данной предметной области позволит от экспериментирования перейти к диалектическому развитию как объекта, так и субъектов ЦТ в части анализа их противоположного отношения к переменам и соответствующего формирования:

— Тезиса (программа ЦТ организации);

— Антитезиса (ожидаемое сопротивление субъектов ЦТ-сотрудников организации);

— Синтеза необходимых корректирующих действий со стороны руководителей ЦТ организации в отношении сопротивляющихся сотрудников-субъектов.

Выявленная автором сильная корреляция между эмпирическими причинами сопротивления мероприятиям ЦТ и теоретически описанными причинами сопротивления изменениями позволяет использовать богатый методический аппарат теории управления изменениями (в частности, 6 способов преодоления сопротивления, описанных в [7] для выявленных там же причин) максимально эффективным образом. Также появляется возможность использования разработанных автором [8] метрик для указанных целей.

Это в свою очередь даст возможность методического обеспечения планирования и осуществления соответствующих мероприятий при формировании исполнении Стратегий ЦТ, что устранит указанную во введении проблему. Этим определяется практическая значимость проделанной автором работы.

Литература:

1. Касаткин Ф. Ю. Суть и состав цифровой трансформации // «Молодой ученый» № 43 (542) Октябрь 2024.
2. Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием. Одобрены на заседании Президиума правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности 6 ноября 2020 г.
3. Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить / под ред. Е. Г. Потаповой, П. М. Потеева, М. С. Шклярук. — М.: РАНХиГС, 2021.
4. Багратиони К. А., Волков О. С., Прилипко А. Г., Урвачев С. А. Сопротивление цифровой трансформации компании: роль человеческого капитала. Часть 1. // Труды ИСА РАН, том 72. 1/2022., стр. 15–25.
5. Наумцева Е. А., Антонова Н. В. Индивидуально-психологические факторы готовности сотрудников к организационным изменениям, связанным с цифровой трансформацией // Психологические исследования Т. 16 №. 89, 2023.
6. Багратиони К. А., Волков О. С., Прилипко А. Г., Урвачев С. А. Сопротивление цифровой трансформации компании: роль человеческого капитала. Часть 2. // Труды ИСА РАН, том 72. 1/2022, стр. 26–34.
7. Kotter, John P., Schlesinger, Leonard A. Choosing Strategies for Change // Harward Business Review, 1979, Vol. 57, No. 2, p. 106.
8. Shaul Oreg. Resistance to Change: Developing an Individual Difference Measure // Journal of Applieg Psychology, 2003, Vol. 88, No. 4, p. 680–693.