В данной статье описан пример методики, которую разработал автор на базе сети медицинских клиник. Изучение методики конкурентного анализа в рамках организации позволит определить стратегию развития и выбрать маркетинговые каналы коммуникации.
Ключевые слова : маркетинг, стратегия, оптимизация, бизнес-процессы.
Актуальность изучения новых методик конкурентного анализа в рамках дисциплины маркетинга обусловлена ситуацией в экономике, снижением спроса на товары и услуги, а также подорожанием цены клиента (CAC — customer acquisition cost). На сегодняшний день многие компании на рынке РФ понимают, что такое маркетинг, но не знают, как его использовать. В статье описан процесс создания критериального анализа в рамках маркетинговой стратегии для сети медицинских клиник в digital-пространстве. Были разработаны предложения по увеличению эффектности компании и оптимизированы бизнес-процессы.
Для достижения целей были проведены исследования на базе сети клиник и их конкурентов — трех клиник.
Гипотеза данной научной статьи предполагает ознакомить читателя с новым инструментом конкурентного анализа, который поможет компании увидеть точки роста в своих процессах и улучшить их.
Тенденция рынка медицинских услуг меняется из года в год. В 2023 году объем рынка платных медицинских услуг в России достиг приблизительно 1,36 трлн рублей. Это на 11 % больше, чем в предыдущем году.
При запуске нового продукта или услуги в частных клиниках принято поручать эту работу отделу маркетинга. Построение эффективной маркетинговой стратегии организации состоит из 3 важных пунктов:
— Оценка экономических показателей клиники (выручка, чистая прибыль, рентабельность, средний чек и т. д.)
— Понимание нужной целевой аудитории (сегментация, проработка карты пути клиента, уровень осведомлённости)
— Оценка работы конкурентов (каналы коммуникации, акции, сайт и т. д.)
Оценка работы конкурентов является одним из ключевых этапов в написании маркетинговой стратегии. Какие виды анализа конкурентов существуют?
- SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, который позволяет оценить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (SWOT) конкретных конкурентов на рынке. Этот анализ помогает понять, как можно улучшить собственные бизнес-процессы и выделиться на фоне конкуренции.
Рис. 1. SWOT-анализ медицинской клинки
- Конкурентный анализ по модели 5 сил Портера — это метод, который помогает понять конкурентную среду в отрасли и определяет основные силы, влияющие на уровень конкуренции и прибыльность.
Рис. 2. Конкурентный анализ по модели 5 сил Портера
- Конкурентная карта рынка — это визуальный инструмент, который помогает компаниям анализировать положение различных игроков на рынке относительно друг друга. Она используется для выявления сильных и слабых сторон конкурентов, оценки рыночных позиций и нахождения возможностей для дифференциации.
Рис. 3. Конкурентная карта рынка
Ключевая проблема данных методик заключается в том, что они оценивают рынок и конкурентов стратегически. В рамках реальной практики работы компаний такие данные чаще всего не несут важной информации, а их применение крайне сложно в операционной работе бизнеса. Это связано, в первую очередь, с турбулентными изменениями бизнес-среды, которые заставляют организации адаптироваться и наблюдать за конкурентами каждый день, не имея при этом возможности планировать захват объемов рынка и вывод новой продукции, даже в перспективе 5–10 лет.
В рамках данной гипотезы был выведен и проверен метод критериального анализа конкурентов. Основное отличие данного метода заключается в том, что критерии, используемые для анализа, в 90 % случаев состоят из операционных задач бизнеса, учитывая которые компания в самый короткий срок может увеличить свою выручку и улучшить бизнес-процессы.
Автор разделяет критерии на три большие категории, которые охватывают все взаимодействия с клиентами в рамках анализа конкурентов.
— Продуктовые — отвечают за качество продукта и его технические характеристики;
— Маркетинговые — отвечают за маркетинговые коммуникации, акции, виды рекламы и т.д.;
— Коммуникация и сервис — отвечают за клиентский сервис, гарантии, тех. обслуживание и т.д.;
Рис. 4. 3 ключевые группы анализа
После ознакомления с категориями маркетолог определяет для себя критерии по каждой из ключевых групп. Количество критериев может быть от 2 до 20. Чем больше критериев будет описано при первичном анализе, тем эффективнее будет работа по улучшению бизнес-процессов.
Рис. 5. Выбранные подкритерии
В рамках выбора подкритериев маркетолог сам определяет, что будет оцениваться методикой, опираясь на оценку экономических показателей компании, а также на анализ целевой аудитории и карту пути клиента каждого покупателя. [2].
Например: если для компании в текущий момент важна стратегия работы с новыми лидами и высокой конверсией, то скорость ответа может играть ключевую роль [3], в то время как частота выхода контента имеет меньшую важность, чем анализ всех каналов коммуникации.
После того, как все критерии выбраны и определены, можно проводить критериальный анализ конкурентов.
Рис. 6. Критериальный анализ конкурентов
В выводах в рамках критериального анализа было замечено, что цена у компании «Клиника Здоровья» является самой высокой за первичный прием. При этом время приема врача больше на 30 минут. В клинике нет программы лояльности, что сильно влияет на показатель возвращаемости. Кроме того, по отношению к конкурентам наблюдается не самая удобная система записи, что также сказывается на оттоке потенциальных пациентов
В результате критериального анализа отдел маркетинга формирует карту гипотез, которую можно реализовать через реальные операционные процессы внутри компании.
Рис. 7. Карта гипотез
На основании карты гипотез компания начинает улучшать процессы по всем критериям, после чего у нее появляется возможность определить конкурентов и занять определенную долю рынка.
Литература:
- Котлер Ф, Армстронг Г. Основы маркетинга, 5-е издание / С 160–168.
2. Балахнин И. Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности/ С. 12–14.
3. Фитцпатрик Р. Спроси маму: как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?/ С. 56–58.
