В статье приведен анализ эффективности различных стратегий влияния в управлении персоналом организаций производственного сектора на примере АО «Норильсктрансгаз». Выявлены ключевые проблемы применения стратегий влияния и проявления власти в управлении персоналом; приведено ранжирование выявленных проблем; сформулированы основные ошибки применения методов управления. применения стратегий влияния в управлении АО «Норильсктрансгаз » .
Ключевые слова: стратегии влияния, методы управления, проблемы применения стратегий влияния.
The article provides an analysis of the effectiveness of various influence strategies in the personnel management of organizations in the manufacturing sector on the example of JSC Norilsktransgaz. The key problems of applying strategies of influence and manifestation of power in personnel management are identified; the ranking of the identified problems is given; the main errors in the application of management methods are formulated. the application of influence strategies in the management of JSC Norilsktransgaz.
Keywords: influence strategies, management methods, problems of applying influence strategies.
Для достижения высоких показателей организации труда и высокой производительности труда применять различные стратегии влияния и власть нужно в комплексе, так как их действие по отдельности может быть недостаточно эффективным.
Учитывая все нюансы эффективных стратегий влияния, руководители смогут правильно и рационально использовать труд свои работников и добиться от них наиболее полной отдачи.
Прежде чем анализировать стратегии влиянияиметоды управления работниками АО «Норильсктрансгаз » , следует сказать, что в последние три года, несмотря на то, что численность руководителей не менялась, происходила замена руководства.
Надо отметить, что сотрудники АО «Норильсктрансгаз » не испытывали при этом никакого сожаления, так как указали, что с переведенными руководителями было сложно работать, так как они позволяли себе демонстрировать свое личное недовольство без видимых на то причин и плохое настроение, что не допустимо в работе руководителей такого уровня. Также проявлялась тенденция нажима на специалистов и ИТР.
На данный момент в одном из подразделений руководителем назначен мужчина. Для выявления эффективности его стиля и методов управления работниками, составим его служебную характеристику, которая поможет выявить плюсы и минусы в его стиле работы (Таблица 1).
Таблица 1
Служебная характеристика руководителя технического отдела АО «Норильсктрансгаз»
|
Показатели работы |
Положительный отзыв |
Отрицательный отзыв |
|
объемы работы |
Руководитель посещает все собрания, своевременно создает необходимые отчеты, отнимает много времени, знакомясь с полученными им отчетами, постоянно соблюдая сроки. Объем работы, которую он выполняет, показывает высокий профессионализм и самоотдачу. |
Руководитель активно участвует в различных проектах, и тратит на них много времени и сил. К сожалению, усилия не обязательно приводят к реальным измеримым результатам, какие именно ожидает. |
|
умение планировать и организовывать. |
Может планировать свою работу и определять цели. Расставляет приоритеты правильно. Он уделяет внимание не только работе в целом, но и деталям своей работы.. Его вопросы и комментарии часто полезны не только для него, но и для всего отдела |
Руководитель по-прежнему много работает над планированием и организационными навыками. Он редко планирует свою работу на будущее, поэтому он часто не справляется с работой не своевременно или не работает с надлежащим качеством. Не предупреждает команду о том, какая поступит дополнительная информация, ставит всех перед фактами. В результате коллеги и подчиненные вынуждены оставаться в конце рабочего дня. |
|
Мотивация трудовой деятельности |
Стремление занять высокие позиции и добиться отличных результатов. |
Завышенное мнение о себе и своих возможностях |
|
Направленность поведения |
Обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения, предприимчив. |
Вспыльчивость, иногда демонстрирует свою власть |
|
Принятие решений |
Он будет нести ответственность за управленческие решения, объединяя различные ресурсы организации (материалы, люди, информация). Есть риски в решении различных проблем. Он может прогнозировать ситуацию и прогнозирует ход событий в отраслевой деятельности. |
руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения; он не сознает своей вспыльчивости. |
На основе приведенного описания можно сделать вывод, что стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива и единовластие.
При управлении данной организации он не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив.
В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.
На рис. 1 приведены результаты применяемых методов в отношении управления работниками.
Рис. 1. Применяемые методы управления работниками отдела
Как показано на рис. 1, основными методы управления сотрудниками выявлены следующие: принуждение — 48 %, убеждение- 5 %, внушение — 5 %, материальное стимулирование — 15 %, личный пример — 20 %, индивидуальные беседы — 7 %. Отметим, что большая часть методов можно отнести к административно-распорядительным.
В рамках темы исследования нас интересует организационное самочувствие работников при такой управленческой культуре руководителя и методах управления. С этой целью было проведено анкетирование (бланк анкеты представлен в Приложении 1) [1]
Проанализировав ответы, сделали следующие выводы:
– руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;
– он считает, что знает все про всех своих сотрудников;
– он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;
– руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри филиала;
– он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;
– ему характерны приказные методы принятия решений;
– он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;
– руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;
– он не сознает своей вспыльчивости.
Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и обо всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.
Нельзя однозначно сказать, что авторитарный стиль — это неэффективный стиль, но он может проявляться по-разному и иметь различные последствия для деятельности всего коллектива.
Но есть и положительные проявления: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах.
Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей [2].
Как показывали исследования, проведенные автором путем опроса руководящего состава, основными ошибками применения стратегий влияния в управлении АО «Норильсктрансгаз», организации контроля, снижающими эффективность управления, являются:
- низкая культура руководства– 15 %
- неадекватное отношение к риску на фоне высоких финансовых результатов — 7 %
- игнорирование принципа разделения полномочий — 8 %
- неадекватные каналы передачи информации — 3 %
- бездействие руководства в отношении выявленных проблем — 10 %
- отсутствие какого-либо вида процедур контроля применительно к какому-либо процессу — 15 %
- излишняя бюрократизация — 10 %
- конфликт интересов руководителя и подчиненного– 8 %
- недостаток какого-либо вида процедур в исследуемом центре ответственности — 7 %
- использование устаревших приемов управления персоналом — 17 %
Результаты приведены на Рис. 2.
Рис. 2. Основные ошибки применения методов управления в АО «Норильсктрансгаз»
Применение тех или иных стратегий влияния и проявления власти в управлении персоналом не дает ожидаемых результатов в случаях, когда руководство демонстрирует свое пренебрежительное отношение к нему и своевременно не предпринимает мер по исправлению обнаруженных недостатков. Поэтому руководству АО «Норильсктрансгаз» необходимо пересмотреть и совершенствовать методы работы с людьми.
Таким образом, распределив по степени важности и Их возможное негативное влияние на деятельность АО «Норильсктрансгаз», можно сгруппировать выделенные проблемы и показать их влияние на деятельность коллектива (Таблица 2).
Таблица 2
Приоритетность выделенных проблем применения стратегий влияния в управлении АО «Норильсктрансгаз»
|
Приоритетность |
Сущность проблемы |
Вес в общем количестве проблем, % |
возможное негативное влияние на деятельность |
|
1 |
Чрезмерный акцент на достижении показателей или других операционных результатов, особенно имеющих краткосрочный характер и игнорирующих более долговременные риски |
22 % |
Концепцию стратегического развития сложно разработать, а значит, и установить стратегические цели для ключевых сотрудников |
|
2 |
Схемы вознаграждения сотрудников, чрезмерно ориентированные на краткосрочные показатели и не всегда «привязаны» к стратегическим направлениям |
20 % |
Нет возможности наглядно показать вклад работника в достижение стратегических задач отдела, отсюда ограниченная возможность развития лояльности и мотивированности на долгосрочный результат. |
|
3 |
Излишняя демонстрация своего превосходства |
16 % |
может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, |
|
4 |
Излишняя бюрократизация во взаимодействии с подчиненными, основное внимание уделяется подготовке отчетов |
17 % |
Приводит к потере гибкости работников, а значит тормозится процесс введения организационных изменений. Это может в будущем сделать организацию уязвимой |
|
5 |
Неэффективное распределение обязанностей среди работников |
15 % |
Как результат — создаются возможности для неправильного использования ресурсов либо для сокрытия отрицательных показателей работы сотрудника |
|
6 |
Не уделяется должного внимания социально-психологическим методам воздействия |
10 % |
теряет лучших работников, создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. |
Очевидно, что применяемые стратегии влияния в управлении АО «Норильсктрансгаз» требуют существенных доработок, в частности, использование методики делегирования полномочий, а также и индивидуально-ситуативного стиля для руководителя.
Литература:
- Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. — Москва: Проспект, 2019. — 688 с.
- Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.- СПб.?, 2019.- 51с.
