Направления совершенствования эффективного использования власти и стратегии влияния в управлении



В статье приводятся направления совершенствования использования власти и стратегии влияния в управлении организацией. Основные из них: последовательное изменение системы управления административным способом на социально-психологические методы; внедрение индивидуально-ситуативного стиля руководства; применение метода убеждения; развитие моральной мотивации. Описаны особенности, преимущества индивидуально-ситуативного стиля.

Ключевые слова: стратегии влияния, делегирование полномочий, индивидуально-ситуативный стиль руководства.

The article provides directions for improving the use of power and influence strategies in the management of an organization. The main ones are: the consistent change of the administrative management system to socio-psychological methods; the introduction of an individual situational leadership style; the use of the persuasion method; the development of moral motivation. The features and advantages of the individual situational style are described; the features of the individual perception of their employees and building relationships with them are shown.

Keywords: influence strategies, delegation of authority, individual situational leadership style.

Выбор стратегии влияния зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние

Учитывая все нюансы эффективных стратегий влияния, руководители смогут правильно и рационально использовать труд свои работников и создать благоприятную рабочую обстановку.

Сформулируем возможные направления совершенствования использования власти и стратегии влияния в управлении АО «Норильсктрансгаз».

Схематически направления построения стратегий влияния в исследуемой организации представим в следующем виде (Рис.1).

Рис. 1. Направления построения стратегий влияния в управлении АО «Норильсктрансгаз»

Раскроем более подробно предложенные рекомендации.

Делегирование полномочий. Эффективное делегирование полномочий заключается в том, чтобы руководитель технического отдела смог дать служащим свободу принятия решений определенных вопросов. Опишем цели делегирования.

Во-первых, это освободить руководителя от решения тактических задач и переключить его на решение стратегических задач.

Во-вторых, делегирование позволяет увеличить работоспособность сотрудников.

В-третьих, в результате грамотной передачи полномочий повышается вовлеченность сотрудников в работу, а, следовательно, и моральная мотивация. Таким образом, создаются необходимые условия для повышения квалификации работников, которые смогут на практике научиться выполнять новую для них работу [1].

Что целесообразно делегировать? Это могут быть отдельные виды работы, проекты, тактические решения и т. д. Не следует делегировать определение целей, оценку эффективности работы, рискованные решения, инновации и т. д.

Для реализации процесса делегирования полномочий в АО «Норильсктрансгаз» на практике могут использоваться различные методики (рис. 2).

Рис. 2. Основные методики делегирования полномочий

Приведенные выше методики руководитель отдела может вполне успешно применять, комбинируя в соответствии с целями и планом работы.

Эффективное делегирование полномочий помогает сотрудникам находить действительно креативные решения своих задач. Будет еще интереснее, что он будет работать над своим проектом и брать на себя ответственность за него. Это может заметно улучшить результаты труда.

Целью делегации является ежедневная работа, личные проблемы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работа на стадии подготовки.

Как выяснилось при анализе работы, менеджеры не имеют своевременного уведомления ИТР- специалистов о навыках планирования работы и возможных изменениях и сроках. Чтобы устранить этот недостаток, рекомендуем использовать следующие методы [2].

1. Принцип Парето (Правило 80: 20). Сначала нужно решить некоторые важные вопросы, а затем все остальные.
2. ABC анализ — разделить задачу на три группы. A — Самая важная задача (около 15 % всех задач). Вклад в достижение цели составляет 65 %. Их руководитель не может делегировать. B — Частичное делегирование критических задач (около 20 % всех задач) с вкладом 20 % для достижения цели. C — Вклад в достижение менее важной работы (65 % от общей работы), 15 % цели должны быть делегированы.
3. Важным является процесс постановки головных целей как для руководителя, так и для его подчиненных.

Здесь нужно ответить на пять вопросов в первую очередь.

– Как далеко находится запланированное будущее состояние от настоящего момента?

– Насколько велика цель, которую мы поставили перед собой?

– Какова вероятность достижения этого?

– Для чего поставлены эти цели и что будет дальше?

– Каков результат достижения цели?

4. Руководители должны помнить, что они могут столкнуться с сопротивлением команды в процессе делегирования. Чтобы преодолеть возможные препятствия на стороне сотрудника отдела, руководитель должен:

Усовершенствовать метод контроля, чтобы избежать рисков, которые могут возникнуть в связи с делегированием полномочий.

Построить доверительные отношения с сотрудниками. Это заставит их работать лучше с большей уверенностью.

Принимая новые полномочия, мотивируйте сотрудников получать различные виды вознаграждения за хорошую работу. Когда у человека появляется новая ответственность, он, естественно, ждет получения соответствующего вознаграждения.

Соблюдайте авторитет и ответственность. Чтобы добиться успеха, необходимого для достижения поставленной цели, нужно иметь «развязанные» руки. Но не перекладывайте ответственность сотрудников на все, что они могут сделать.

Убедитесь, что вы правильно передаете необходимую информацию о сотруднике. Сотрудники могут думать, что они правильно понимают задачу и начинают ее решать, но на самом деле все выглядит совсем иначе. Поэтому задача руководителя — правильно передать информацию подчиненным.

5. Эффективное делегирование полномочий может действительно решить проблему смены стиля лидера с авторитаризма на индивидуальный стиль. И главная задача руководителя в осуществлении этого процесса внутри организации — правильно рассказать своим подчиненным, что от него требуется.
6. Передавая полномочия, отношения между менеджером филиала и командой улучшаются. Чтобы проводить больше времени в этой команде, чтобы получить больше информации о том, что происходит и какова ситуация
7. Важным условием реализации этого предложения является повышение культуры управления в АО «Норильсктрансгаз» [3].

Приведем методы совершенствования управленческой культуры:

1. Не думайте, что ваш организационный метод самый лучший. Один из главных принципов должен быть таким: все может быть лучше, чем когда-либо.
2. Никогда не начинайте работу, если цель или задача не определены четко.
3. Решайте четкие и конкретные планы.
4. Не бойтесь ошибок: понимая ошибку, вы можете ее исправить. Перестрахование и упущение потеряют ваше доверие.
5. Самоконтроль развивает чувство эмоции, развивает привычки сдержанности, никогда не теряет самообладания. Гораций сказал: «Гнев — это краткосрочное безумие».
6. Выполняйте задания и инструкции спокойным тоном и четко, полностью и конструктивно выражайте их.
7. Помните, что плохой лидер знает, что делать, а хороший лидер показывает, как это сделать.
8. Не забывайте, что взаимное уважение является основой прочных отношений с вашими подчиненными. Несправедливость ведет к потере уважения.
9. Даже в критике нужно уметь находить разумные мысли.
10. Если кто-то из ваших подчиненных выражает мнение, которое не соответствует вашему мнению, критикуйте свое мнение, а не этого автора.
11. Не забудьте назначить ответственного за работу и спросить ее качество.
12. Не забывайте награды и наказания. В принципе, штрафы и стимулы должны затрагивать не только людей, для которых они предназначены, но и команду.
13. При разговоре с подчиненными не заглядывайте в бумагу, которая не имеет отношения к разговору, не извиняясь.
14. Проникновение и близость общения с подчиненными оказывают сильное влияние на подчиненных.
15. Необходимо выбрать персонал и обучить. Выбор и обучение квалифицированных людей всегда является более осторожной задачей, чем выполнение собственной работы. Не попадитесь на личные симпатии и антипатии по отношению к своим подчиненным. Допустим, что высшим стандартом оценки вашего отношения к подчиненным и к нему является выгода от дела.
16. Невозможно дать обещание без уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово менеджера должно гарантировать обещание.
17. Чувство юмора — неотъемлемое качество для руководителя. Добрая и доброжелательная шутка создает атмосферу доверия, делая работу легче, привлекательнее и продуктивнее [4].

Также для внедрения индивидуально-ситуативного стиля руководства в АО «Норильсктрансгаз» руководителю важно знать стили поведения по отношению к конкретному сотруднику, исходя из его психологических особенностей.

В Таблице приводятся рекомендации для выбора стиля поведения по отношению к конкретному сотруднику.

Таблица 1

Рекомендации для выбора стиля поведения по отношению к конкретному сотруднику отдела АО «Норильсктрансгаз» [5]

Если ваш сотрудник		Флегматик	Меланхолик	Сангвиник	Холерик
	Конфликт	Не трать лишних эмоций	Замечания выражай в мягкой форме..	Аргументировано доказывай свою точку зрения	Главное — спокойствие!
	Работа	Поручай дела требующие усидчивости и внимания	Не нагружай работой! Быстро устаёт	Склонен к «живой» работе. Срочные дела. Поддерживай интерес к делу	Работа в «час-пик». Сдерживай его эмоции. Сосредоточь внимание
	Общение	Не раздражайся внешним безразличием	Будь ровен и внимателен.чаще хвали, подбадривай.	Будь ровен и приветлив.	Будь ровен

Знание этих закономерностей поможет руководителю выбрать более подходящие приемы воздействия на сотрудников, добиться взаимопонимания и лояльности.

В данном случае наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Для этого руководителю нужно придерживаться ряда условий:

– время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

– уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

– величина руководимой группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24 чел);

– возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

– пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Индивидуально-ситуативный стиль руководства предполагает зрелость руководителя, близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также развитость нематериальной мотивационной структуры сотрудников, т. е. высокую значимость для них духовно-нравственной мотивации (что, как выяснилось, применяется очень ограничено).

Такой стиль руководства в АО «Норильсктрансгаз» при наличии соответствующих условий — наиболее гуманный и эффективный с точки зрения не только экономической, но и социальной эффективности, т. е. удовлетворенности сотрудников трудом и отношениями в коллективе.

К отличительным чертам индивидуально-ситуативного стиля для руководителя АО «Норильсктрансгаз» будут [6]:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.
2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Индивидуально-ситуативного стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.
3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.
4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов.
5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.
6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием индивидуально-ситуативного стиля руководства.
7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов сотрудников, которая не ставится в прямую зависимость лишь с их экономическими достижениями.
8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью Банка не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы филиала.
9. Ориентация на развитие сотрудников отдела. Руководитель стремится сделать развитие персонала непрерывным процессом. Обучение и повышение квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов филиала и направлены на укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации.
10. Свои решения руководитель принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Используется также самоконтроль сотрудников.
11. Сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задания в основном самостоятельно. Применение индивидуально-ситуативного стиля требует от сотрудников: желания брать на себя ответственность; готовности и способности отвечать за свои действия; самоконтроля; наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества индивидуально-ситуативного стиля: принимаются квалифицированные, разносторонне обоснованные решения, высокая мотивации сотрудников и разгрузке руководителя филиала. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников.

Следует отметить, что для достижения высоких показателей организации труда и выполнение плана применять методы управления персоналом нужно в комплексе, так как их действие по отдельности может быть недостаточно эффективным.

Учитывая все нюансы эффективных стратегий влияния, руководитель отдела АО «Норильсктрансгаз» сможет правильно и рационально использовать труд свои работников и добиться от них наиболее полной отдачи.

Литература:

1. Зайцев, Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие — СПб.: Северо-Запад, 2021. — 346 с.
2. Кибакова, А. Я. Управление персоналом в организации / А. Я. Кибакова. — М., 2021. — 695 с.
3. Ладанов, И. Д. Под ред. проф. Сергеюка П. И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей М.:Ника, 2019.- с.155–157.
4. Мартынов, А. Д. Эффективный менеджер. Секреты психологического воздействия. — СПб.: ИГ «Весь», 2019.-208с.
5. Полукаров В. Л., Петрушин В. И. Психология менеджмента: учебное пособие. — 3-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2020. — 280с.
6. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л. С. Шаховская, И. А. Морозова, Е. Г. Гущина, О. С. Пескова; под ред. Л. С. Шаховской — М.: КНОРУС, 2019. — 148 с.