Роль диверсификационной деятельности в развитии компании

В статье рассматривается актуальность стратегии диверсификации деятельности компании в современных экономических условиях, обосновывается необходимость использования стратегии и направления диверсификации. Приведены ограничения диверсификации с помощью модели Баумоля, а также способ измерения уровня диверсификации через индекс Берри.

Ключевые слова : основная деятельность, уровень диверсификации, расширение деятельности, связанная диверсификация, концентрическая диверсификация.

В современных экономических условиях особую актуальность приобретает диверсификация деятельности компании, которая позволяет расширить возможности, уменьшить риски, связанные с концентрацией на определенном продукте или отрасли. Диверсификация, как стратегия компании, решает вопрос повышения конкурентоспособности компании, защиты от рисков, связанных с изменениями на рынке или в экономике. Диверсификация деятельности компании является важным инструментом для обеспечения ее долгосрочной устойчивости и роста.

Дополнительно к указанному, диверсификация может использоваться как средство максимизации прибыли, изменения существующего хозяйственного портфеля фирмы с целью его гармонизации, смена стагнирующей отрасли на более рентабельную [6, с. 100].

Руководители компании принимают решение о диверсификации деятельности, оценивая привлекательность новой отрасли, величину затрат для вхождения в эту отрасль, оценивая преимущества от расширения деятельности и недостатки.

Диверсификация деятельности компании может быть значимой, крупной или небольшой, например, начать выпуск продукта, являющийся переходным звеном продукта основной деятельности. Выделяют следующие направления диверсификации:

1. Связанная или концентрическая диверсификация — происходит на базе продукта основного вида деятельности. В связанную диверсификацию входят процессы освоения новых продуктов, которые схожи по технологическому или потребительскому уровню. Также сюда можно отнести процесс освоения новых географических границ сбыта или освоение новой конъектуры покупателей. В данном случае выручка от основной деятельности и новой освоенной деятельности может быть равной.

При связанной диверсификации плюсом является отсутствие затрат на приобретение товаров, используемых в основном производстве, если новое направление будет связано с основной деятельностью, что помогает сохранить конкурентное преимущество. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах [5, с. 22].

2. Несвязанная или конгломеративная диверсификация — стратегия, нацеленная на производство новых товаров, не имеющих отношения к основной деятельности организации и ее рынкам сбыта [2, с. 198]. Выручка от несвязанной диверсификации может быть меньше выручки от основной деятельности. Данный вид диверсификации часто является наиболее рискованным, т. к. из-за начала новой деятельности несвязанной с основной деятельностью компании сложно спрогнозировать риски, невозможно использовать вспомогательное производство в основной деятельности.

Инструмент диверсификации имеет свои возможности и ограничения. Отдельные из них можно продемонстрировать моделью У. Баумоля, исследующей ее влияние на величину совокупных издержек фирмы [3, с. 205].

На Рисунке 1 видим, что в начале периода (G ₀ ) компания не диверсифицирована, является специализированной, имеет некоторую прибыль за счет разницы в доходах (TR) и затратах (TC).

Рис. 1. Модель У. Баумоля

На уровне диверсификации G ₁ компания почти не увеличивает свои затраты, но наращивает выручку за счет расширенного производства, т. е. за счет связанной диверсификации. На данном уровне компания начинает выпуск продукции близкой по производственному процессу к продукции основной деятельности, затраты на переоборудование или выхода на новый рынок минимальны.

На уровне диверсификации G ₂ просматривается самая высокая прибыль компании. На рисунке видно начало роста издержек. Данный уровень говорит о начале применения несвязанной диверсификации. Появляются затраты на расширение деятельности вне основного круга деятельности.

На уровне диверсификации G ₃ заметно снижение прибыли. На данном уровне продолжение диверсификации становится менее выгодной для компании, если компания следует максимизации прибыли, а не увеличения привлекательности за счет роста выручки.

На уровне диверсификации G ₄ компания становится убыточной. Издержки компании из-за диверсификации становятся больше дохода.

В модели У. Баумоля просматривается взаимосвязь между разными направлениями диверсификации, а также экономические приделы диверсификации.

Для измерения уровня диверсификации компании широко используется индекс Берри, предложенный в 1971 г., который назван по имени автора [1, с. 14].

Где, — выручка компании по основному виду деятельности, а — общая выручка по всей деятельности компании. Чем выше показатель этого индекса (ближе к единице), тем более диверсифицированной деятельность компании можно считать. Наоборот же, показатель близкий к нулю говорит о высокой специализации компании.

Таким образом, стратегия диверсификации деятельности является одним из высокоэффективных способов повышения устойчивости и доходности компании. При использовании этого инструмента компании необходимо определить для себя наиболее подходящий, по целям и ресурсам, направление диверсификации: связанная или конгломеративная. Также, при воплощении стратегии, стоит учесть ее возможности и ограничения, найти оптимальное соотношение затрат на расширение деятельности и прибыли.

Литература:

1. Агаларов, З. С. Анализ теорий диверсификации производства и концептуальные подходы к ее исследованию / З. С. Агаларов // Контроллинг. — 2021. — № 1(79). — С. 8–17.
2. Жидкова, Л. С. Стратегии диверсификации как один из способов развития организации / Л. С. Жидкова, М. В. Клевина // Аллея науки. — 2019. — Т. 5, № 1(28). — С. 197–200.
3. Заздравных, А. В. Экономика отраслевых рынков: учебник и практикум для вузов / А. В. Заздравных, Е. Ю. Бойцова. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — 359 с.
4. Климова, Е. З. Доходный подход к оценке стоимости бизнеса и возможности его реализации на примере российских компаний / Е. З. Климова, И. А. Павлова, Ю. А. Макушева // Вестник Академии знаний. — 2023. — № 4(57). — С. 137–145. — EDN DKMHAV.
5. Кузьмичева, А. А. Стратегии в корпоративных организациях: учебное пособие / А. А. Кузьмичева. — Москва: МАИ, 2022. — 96 c.
6. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / М. Б. Шифрин. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2024. — 295 с.