Интеграция контроллинга затрат и финансовых результатов в сбалансированную систему показателей



В статье рассматривается подход к определению стратегических целей компании на основе отраслевых ключевых факторов успеха и использование данных контроллинга затрат и финансовых результатов для оценки достижения этих целей.

Ключевые слова: контроллинг затрат, сбалансированная система показателей, KPI, ключевые факторы успеха.

Построение системы контроллинга затрат и результатов компании в целях управления тесно связано с такими факторами как:

– цели компании,

– внешняя среда (отраслевой фактор, конкуренция),

– внутренняя среда (принадлежность компании к группе, структура управления).

Подход А. Дайле предполагает, что точкой отсчета в системе контроллинга является целеполагание и описание целевой картины. При этом ее задача в системе управления эффективностью бизнеса — информирование всех сотрудников о цели, к которой движется компания. Для конкретизации целевой картины автор предлагает модель постановки целей через призму следующих параметров: рост, развитие, прибыль.

Для доведения целей до сотрудников используются конкретные задачи по достижению показателей, сформированных через призму бюджетов.

Однако, описывая предпосылки фундамента контроллинга по сравнению фактических показателей с плановыми, автор отмечает, что цели и планы должны разрабатываться совместно с теми сотрудниками, которые будут отвечать за их реализацию, чтобы обеспечить их достижимость [1].

Одним из инструментов достижения стратегических целей компании является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном.

Сбалансированная система показателей предполагает прогностический подход к оценке перспектив в дополнение к анализу существующих финансовых показателей. Данный подход предполагает постановку целей в соответствии с выбранной стратегией развития компании и рассматривает ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, и также обучению и развития персонала [2, с. 17].

Рис. 1. Сбалансированная система показателей эффективности как стратегическая схема действий [2, с. 23]

Контроллинг затрат и финансовых результатов может быть интегрирован в данную схему как для постановки целей, так и для связи поощрений с достигнутыми показателями посредством бюджетирования и отчетов об исполнении бюджетов.

Артур А. Томпсон при описании подходов к стратегическому менеджменту вводит понятие отраслевых ключевых факторов успеха как факторов, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность [3, с. 151].

Данные факторы называются отраслевыми, поскольку именно отраслевой аспект оказывает существенное влияние на них.

Автор предлагает следующую классификацию ключевых факторов успеха:

– КФУ, зависящие от технологии,

– КФУ, относящиеся к производству,

– КФУ, относящиеся к реализации,

– КФУ, относящиеся к маркетингу,

– КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам,

– прочие КФУ [3, с. 153].

Таким образом, при определении стратегии и постановке целей согласно сбалансированной системы показателей необходимо учитывать отраслевые ключевые факторы успеха, чтобы модель контроллинга затрат и результатов максимально отвечала стратегии компании.

Рассмотрим подход к интеграции модели контроллинга затрат и результатов в сбалансированную систему показателей с учетом ключевых факторов успеха на примере предприятия машиностроительной отрасли.

На наш взгляд, при определении ключевых факторов успеха важно учесть следующие отраслевые аспекты:

– проектный подход;

– ограниченный круг клиентов;

– сильная зависимость от клиентов;

– сильная зависимость от внешнеэкономической обстановки;

– ограниченные возможности ценообразования.

Таким образом, в качестве ключевых факторов успеха для предприятий автомобилестроительной отрасли можно выделить следующие:

– возможность разработки новых товаров. Этот фактор играет ключевую роль для расширения ассортимента и достижения эффекта от масштаба, поскольку любой товар имеет свой жизненный цикл. В особенности данный фактор обусловлен тем, что перечень клиентов для предприятий автомобилестроения может быть крайне ограничен, подготовка производства долгая и дорогостоящая, и после внедрения нового проекта в серию данный товар может быть реализован только одному клиенту и, как правило, поставщика клиент не меняет.

– низкая себестоимость продукции. Помимо качества одним из критериев для клиента при номинации поставщика является цена. Возможность снижения цены за счет масштаба будет весомым конкурентным преимуществом в данной отрасли.

– общие низкие затраты. При номинации на проект в том или ином формате разные клиенты запрашивают данные о затратах, причем не только прямых производственных, но и косвенных. Как правило, в цену включаются абсолютно все затраты, косвенные в определенных пропорциях и добавляется фиксированная наценка продавца. Прозрачность затрат и ценообразования является ключевым фактором для клиента и одним из критериев выбора поставщика.

Таким образом, компаниям автомобилестроительной отрасли приходится балансировать между целевой маржинальностью и требованиями клиента.

Следовательно, цели, определяемые в рамках сбалансированной системы показателей, должны быть направлены на снижение себестоимости (для отдела закупок) и своевременный максимально полный пересмотр цен при изменении себестоимости для передачи эффектов клиенту и сохранению заданной рентабельности продаж.

В связи с этим предложена система балансировки между показателем целевой маржинальности и группой показателей перспективы «Клиенты» в рамках контроллинга затрат и результатов (рисунок 2).

Рис. 2. Схема взаимосвязи показателя маржинальности и системы сбалансированных показателей

Таким образом, ключевым показателем эффективности, на который можно влиять с позиции разных ракурсов, является маржинальная прибыль.

Исходя из вышеизложенного, инструменты контроллинга затрат и финансовых результатов должны обеспечивать бюджетирование, прогнозирование и сравнительный факторный анализ выполнения бюджета и прогноза.

Поскольку для компании одним из ключевых индикаторов результативности бизнеса является маржинальная прибыль, показатель должен быть вписан в систему бюджетирования и планирования, а также может служить индикатором оценки выполнения KPI.

Указанный алгоритм позволит внедрить эффективную систему контроллинга затрат и результатов, ориентированную на информационную поддержку для достижения стратегических целей компании.

Литература:

1. Дайле, А. Практика контроллинга / А. Дайле. — Москва: Финансы и статистика, 2005. — 334 c. — Текст: непосредственный.

2. Каплан, С. Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / С. Р. Каплан, П. Д. Нортон. — Москва: Олимп-Бизнес, 2008. — 294 c. — Текст: непосредственный.

3. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. — Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — 576 c. — Текст: непосредственный.