В статье автор исследует способы повышения качества стоматологической помощи, предлагает к внедрению рекомендации по улучшению качества в отдельно взятом стоматологическом учреждении.
Ключевые слова: стратегический анализ, качество медицинской помощи, стоматологическая помощь.
Современная рыночная среда наполнена большим количеством предприятий и организаций, которые активно конкурируют друг с другом. Руководители организаций, под давлением нестабильности и высокой конкуренции, ежедневно сталкиваются с риском проиграть конкурентную борьбу. Стратегический анализ — системное исследование, оценка факторов внешней бизнес-среды и экономического потенциала предприятия в целях определения его текущей рыночной позиции и выявления перспективных путей развития в условиях высокой неопределенности рыночной среды. С его помощью руководитель может разработать стратегический план развития предприятия, что позволит контролировать и анализировать сильные и слабые стороны не только своей организации, но и конкурентов, и за счёт этого успешно развивать своё предприятие [1, 3].
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:
- Strengths (сильные стороны).
- Weaknesses (слабые стороны).
- Opportunities (возможности).
- Threats (угрозы).
Сильные и слабые стороны являются внутренними для компании (репутация, патенты, местоположение). Их можно изменить с течением времени, но не без какой-либо работы. Возможности и угрозы являются внешними (поставщики, конкуренты, цены) — они находятся на рынке, на них нельзя повлиять напрямую [6, 11].
SWOT-анализ — это наиболее доступный и простой метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии. С помощью SWOT-анализа можно выявить: — сильные и слабые стороны организации, анализируя внутреннюю среду; — возможности и угрозы, анализируя внешнюю среду [5, 7].
SWOT-анализ является важным методом сравнительного анализа, который позволяет разработать четыре типа стратегий деятельности предприятия:
— SO стратегия направлена на использование сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде. Данная стратегия является самой привлекательной для организации.
— WO стратегия предусматривает преодоление слабых сторон предприятия за счет использования возможностей во внешней среде.
— ST стратегия ориентирована на преодоление угроз из внешней среды за счет сильных сторон в предприятия.
— WT стратегия должна показать, как избавиться от факторов слабостей на предприятии и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [2, 12].
— SWOT-анализ имеет ряд преимуществ перед другими видами анализа, в том числе:
— простота проведения;
— установление в процессе проведения анализа четких связей между организацией, ее проблемами и возможностями;
— возможность акцентировать внимание на слабых сторонах хозяйствующего субъекта;
— отсутствие необходимости прибегать к сбору обширного массива данных;
— возможность использования результатов анализа для предотвращения опасностей и угроз деятельности предприятия [9, 11].
Систематизация SWOT-анализа началась благодаря усилиям Альберта Хамфри, который организовал ключевые конференции на эту тему в Стэнфордском университете в 60-х и 70-х годах прошлого века, опираясь на данные крупнейших компаний. Дополнительные детали методологии можно найти в работе Джесси Рассела.
Анализируя внутренние и внешние факторы, компания может не только усилить свои позиции, но и приспособиться к меняющимся условиям рынка и культурным тенденциям, например, увеличению спроса на экологически чистые продукты [4, 10].
SWOT-анализ стоматологической клиники «32 ЗДОРОВЫХ»
Сильные стороны (Strengths)
— Стабильный устоявшийся коллектив (незначительная текучка кадров).
— Достойная оплата труда, учитывающая переработки и достижения
— Система материальных поощрений за длительный плодотворный труд в виде премий к праздникам
— Качественная работа врачей
— Умеренные цены, постоянно сравниваемые с ценами близлежащих стоматологических учреждений всех форм собственности и корректируемые для достижения конкурентных преимуществ в нашей клинике.
— Привлечение первичных пациентов скидками на лечение в первое и второе посещения.
— Высокая доступность медпомощи (возможность записаться на приём в ближайшее время).
— Внимательное, заботливое и предупредительное отношение к пациентам. Такое отношение повышает лояльность пациентов к клинике за счёт высокого уровня комфорта во время пребывания пациента в клинике.
— Гибкий график работы для врачей.
— Уникальная высококвалифицированная работа с отдельными нозологиями, что обеспечивается издавна проводимыми научными исследованиями с написанием статей, монографий, учебников и диссертации по ряду узких и малоисследованных тем в стоматологии — заболевания височно-нижнечелюстного сустава, заболевания слизистой оболочки полости рта, стоматоневрологические заболевания (глоссодиния, синдром жжения в полости рта).
— Информационно-методическое сопровождение, поддержка и обеспечение медперсонала в вопросах обучения и периодической аккредитации.
— Оплата периодического обучения персонала и краткосрочных курсов повышения квалификации по различным вопросам лечения, диагностики, профилактики и реабилитации после стоматологических заболеваний.
— Высокая удовлетворённость пациентов пребыванием в клинике и качеством полученного лечения.
— Высокая степень возвращаемости пациентов.
— Высокая степень реализации профилактических и диспансерных осмотров (раз в полгода, а в некоторых случаях и при некоторых нозологиях — более частое).
— Высокий уровень сервиса записи на приём к врачу и напоминания о предстоящем посещении врача, посредством оговоренных заранее с пациентами (при первичной записи и при заключении договора на лечение) способа связи.
— Ведение листа ожидания записи и уменьшение времени ожидания посещения пациентом врача за счёт заполнения ранее выявленных свободных мест (окон приёма) во врачебном графике приёма вследствие выявления (с помощью предварительного обзвона за день перед приёмом) отказавшихся от приёма пациентов.
— Преемственность пациентов в рамках достаточно большого объёма возможного лечения (в рамках манипуляций, разрешённых лицензией).
— Доступность рентгеновского исследования при лечении, протезировании пациентов и в процессе оказания хирургической стоматологической помощи.
Слабые стороны (Weaknesses)
— Недостаточная известность клиники в результате не слишком грамотной и непостоянной рекламной политики.
— Неудобное месторасположение — клиника находится внутри двора на третьей линии домов и скрыта от взоров проходящих мимо потенциальных посетителей и пациентов
— Недостаточная загруженность клиники пациентами
— Отсутствие лечения пациентов с помощью имплантантов,
— Отсутствие у среднего медперсонала мотивации работать на доход клиники, увеличивая количество первичных и повторных пациентов, а также объём проводимых манипуляций и количество стоматологических услуг у одного пациента.
— Небольшое помещение клиники, накладывающее ограничения на открытие лицензии на детский и ортодонтический приём
— Высокая загруженность среднего медперсонала клиники документооборотом
— Отсутствие лицензии на детский стоматологический приём
— Отсутствие лицензии на ортодонтическое лечение пациентов
Возможности (Opportunities)
Это внешние факторы, которые могут быть использованы для роста и улучшения:
— Расширение линейки стоматологических услуг: возможность расширить своё присутствие в новых категориях стоматологических услуг, таких как имплантация; цифровое планирование будущей реставрации, цифровое планирование имплантации, совмещённое с анализом КЛКТ и построением цифрового хирургического шаблона для идеально правильно направленных осей будущей имплантации; сканирование вместо получения оттисков и дальнейший цифровой протокол проектирования и изготовления временных и постоянных протезов, капп, сплинтов.
— Применение технологии искусственного интеллекта в стоматологии: развитие в области ИИ может предложить помощь в анализе КЛКТ, ТРГ, условий для последующего протезирования, хирургических операций и имплантации планировании и улучшить существующие, например DSD-технологию.
— Улучшение доступности стоматологической помощи: снижение стоимости некоторых услуг может увеличить их привлекательность на новых рынках. Расширение времени работы может сделать лечение более удобным для ряда пациентов и привлечь их в клинику. Применение онлайн-записи на сайте повысит доступность и разгрузит персонал.
— Внедрение МИС упростит преемственность, облегчит ведение медицинской документации, оформление и передачу заказ-нарядов, поможет в формировании договоров, информированных добровольных согласий, справок. МИС позволит автоматизировать процесс записи пациентов онлайн, предупреждение о предстоящем приёме, финансовый учёт, в том числе по каждому сотруднику и формирование отчётности, проведение анализа деятельности предприятия и упростит принятие маркетинговых и управленческих решений.
— Внедрение видеонаблюдения. Позволит сделать рабочий процесс более прозрачным, управляемым и контролируемым. Защитит от краж, неправильного поведения, поможет в разборе конфликтов между персоналом, а также между персоналом и пациентами.
— Установка рекламных щитов — указателей и дорожных знаков. Позволит большему числу пациентов быть информированными о наличии и местонахождении стоматологии, позволит пациентам более быстро находить нашу клинику, поможет увеличить поток пациентов.
— Постоянное обновление информации на сайте, страничке ВК, а также на Яндекс Бизнес, 2ГИС и страничках клиники на сайтах-агрегаторах медицинских услуг (ПроДокторов, Doctu.ru, 32top)
— Формирование новых акций и предложений о простых и комплексных медицинских услугах, приуроченных к определённым праздникам и событиям, а также ранжированным по специфическим категориям причастных к текущему празднику возможных клиентов на сайте, страничке ВК, а также на Яндекс Бизнес, 2ГИС и страничках клиники на сайтах-агрегаторах медицинских услуг (ПроДокторов, Doctu.ru, 32top).
— Внедрение методик поощрения (материального и нематериального) персонала, ответственного за привлечение первичных пациентов и работу с онлайн-представительством стоматологии в интернете (сайт клиники, страничка на 2ГИС, VK Бизнес, ЯндексБизнес, ПроДокторов, Doctu.ru, 32top).
— Расширение персонала клиники за счёт введения должности администратора (медрегистратора), и куратора стоматологического лечения
— Личное и дистанционное интервьюирование пациентов и посетителей клиники по вопросам степени удовлетворённости качеством лечения в клинике для формирования обратной связи и получения рекомендаций от самих пациентов по улучшению работы клиники
— Повышение привлекательности и повышение узнаваемости бренда клиники. Дизайнерский ребрендинг, раздаточная брендированная продукция (зубные щётки, зубные пасты, блокноты, ручки, календари, конфеты, шоколадки, флоссы, жевательная резинка, зубочистки)
— Повышение востребованности услуг клиники путём демонстрационных презентаций их положительных сторон и преимуществ на мультимедийных экранах в стоматологических кабинетах и холле клиники, разъяснение конкурентных преимуществ услуг нашей клиники перед конкурентами врачами, средним медперсоналом и администраторами.
— Проведение регулярного (раз в квартал) анализа стоимости предлагаемых конкурентами услуг и коррекция стоимости аналогичных услуг в нашей клинике для привлечения пациентов.
— Работа с пациентами с просьбой оставить обратную связь в виде отзывов на страничках клиники в интернете и сайте клиники, интервьюирование в Гугл- и Яндекс-Формах для формирования представления о качестве стоматологической помощи в нашей клинике и востребованности различных стоматологических услуг.
— Чёткая регламентация рабочих обязанностей сотрудников клиники путём пересмотра (как минимум, ежегодного), адаптации и актуализации должностных инструкций и регламентов на определённый текущий период времени (в данный момент оптимально — ежегодный).
— Ежеквартальный анализ и конкурентоспособная коррекция заработной платы и условий труда, а также различных типов (материальных и нематериальных) поощрений медперсонала позволит сохранить сотрудников и привлечь (при необходимости) новых.
Угрозы (Threats)
Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на компанию:
— Жесткая конкуренция: открытие клиник конкурентов рядом, которые постоянно разрабатывают аналогичные продукты, пытаются в плане конкуренции и привлечения пациентов снизить на них цены. Также многие открывающиеся клиники пытаются привлечь высокой зарплатой и привлекательными условиями труда к себе персонал нашей клиники.
— Регуляторные риски: правительственное регулирование в отношении конфиденциальности и безопасности данных может оказать давление на бизнес-процессы в клинике. Также усложнение документооборота и обременение новыми условиями ведения медицинского приёма требуют либо повышения нагрузки на персонал клиники с возникновением соответствующего закономерного недовольства и вероятным и возможным снижением качества оказания и проработки основных должностных обязанностей персоналом.
— Экономическая нестабильность: глобальные экономические нестабильности могут снизить потребительские расходы, что негативно скажется на продажах стоматологических услуг.
— Снижение платёжеспособности пациентов.
— Эмоциональное выгорание сотрудников.
— Сокращение ассортимента требующихся материалов и инструментов у поставщиков. Данный процесс напрямую связан с текущей экономико-политической обстановкой в стране и приводит к повышению трудозатрат на поиск остатков требующихся и уже привычных и очень удобных в работе качественных инструментов, приборов и материалов в остатках на складах других поставщиков.
Эти аспекты помогают понять, какие стратегические шаги мы должны предпринять, чтобы использовать свои сильные стороны, устранить слабости, использовать возможности и минимизировать угрозы.
Выводы
По «линии силы» (SO) клиника может работать в направлении повышения загрузки клиники первичными и вторичными пациентами. Сделать это можно путём введения финансовой премии за каждого пришедшего на консультацию первичного пациента и вернувшегося на лечение вторичного пациента. Премию можно сформировать администраторам и медсёстрам в виде процента от валовой прибыли клиники за определённый период, например, месяц. В этом случае, необходимо рассчитать достаточный в восприятии стимулируемого финансово персонала процент, обладающий минимально необходимой силой мотивирующего воздействия. Вторым вариантом вознаграждения сотрудникам, чья работа напрямую способствует привлечению первичных пациентов и увеличению количества вторичных пациентов, пришедших снова на приём для лечения, удаления либо протезирования в клинике является формирование определённой суммы премиального вознаграждения за каждого такого пациента. Однако, в текущих быстро изменяющихся финансовых условиях первый вариант финансового вознаграждения выглядит более рациональным с точки зрения отсутствия необходимости его постоянного персмотра для достижения порога осуществления требуемого уровня мотивационного действия на персонал.
По «линии улучшения» (WO) клиника может работать над внедрением в её работу большого, востребованного и выгодного имплантационного лечения. В этом направлении наиболее рационально будет рассмотреть имеющиеся на рынке труда кандидатуры стоматологов-имплантологов и сформировать мотивационные условия для их привлечения к работе в клинике. Существенным плюсом развития данного направления является наличие в клинике достаточного количества пациентов с запросом на имплантационное лечение. Вторым вариантом развития имплантационного направления в клинике может быть мотивация штатного хирурга к обучению и последующему проведению хирургического лечения посредством имплантации.
По «линии защиты» (ST) клиника может начать поиск дополнительных поставщиков с имеющимся у них хотя бы в остатках необходимым клинике оборудованием, материалами, инструментами и принадлежностями, для сохранения высокого уровня качества проводимого лечения, протезирования и удаления зубов.
По «линии предупреждения» (WT) клиника должна работать в направлении сохранения ценных для неё сотрудников и предупреждении их хронической усталости и эмоционального выгорания с последующим увольнением путём нематериальной стимуляции в форме вывода неосновных трудовых обязанностей на дополнительно нанимаемых сотрудников, для которых данные трудовые обязанности будут основными. Таким образом, клинике стоит рассмотреть вопрос о введении дополнительных должностей администраторов, старшего администратора, управляющего и кураторов различных направлений стоматологического лечения, для разгрузки среднего медперсонала при работе с пациентами в назначениях, оформлении документов и работе с меддокументацией.
Литература:
1. Вершинина, Г. В. SWOT-анализ как современный инструмент управленческого анализа: сущность, проблемы и пути их решения / Г. В. Вершинина, Н. М. Коршуневская // Актуальные вопросы экономических наук. — 2009. — № 5–4. — С. 22–26.
2. Винокурова, А. Н. SWOT-анализ как инструмент стратегического анализа деятельности предприятия / А. Н. Винокурова, Р. Р. Юсупова // Парадигма. — 2022. — № 2–1. — С. 7–10.
3. Гильмутдинова, А. И. SWOT-анализ как инструмент анализа конкурентоспособности предприятия // Вестник науки. — 2020. — Т. 4. № 6 (27). — С. 92–99.
4. Горленко, О. А. Анализ рисков и возможностей процессов менеджмента качества на основе SWOT-анализа / О. А. Горленко, Т. П. Можаева // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. — 2018. — № 1 (32). — С. 13–18.
5. Дементьев, В. В. Использование SWOT — анализа при анализе деятельности медицинского учреждения / В. В. Дементьев, Г. С. Пономаренко // Сибирское медицинское обозрение. — 2012. — № 4 — (76). — С. 92–95.
6. Зайнутова, З. М. Преимущества, особенности и недостатки SWOT-анализа как разновидности экономического анализа // Вопросы устойчивого развития общества. — 2020. — № 3–1. — С. 90–96.
7. Ланг, В. В. SWOT-анализ как инструмент определения привлекательности проекта путём проведения анализа конкурентной среды / В. В. Ланг, И. А. Тимонина // Вестник СевКавГТИ. — 2018. — № 1 (32). — С. 10–12.
8. Мурзина, Н. А. Анализ среды функционирования организации с помощью метода SWOT — анализа / Н. А. Мурзина, А. Н. Федоров, А. А. Серов В сб.: Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и прогнозирование. материалы VI Международной студенческой научно-практической конференции. — 2016. — С. 85–89.
9. Петрушкан, К. С. Турбулентность внешней среды и связь с анализом финансовой устойчивости на примере SWOT-анализа / К. С. Петрушкан, С. В. Грицунова // Научные исследования и разработки молодых ученых. 2016. № 10. С. 221–225.
10. Петрушкан, К. С. Турбулентность внешней среды и связь с анализом финансовой устойчивости на примере SWOT-анализа / К. С. Петрушкан, С. В. Грицунова // Научные исследования и разработки молодых ученых. — 2016. — № 10. — С. 221–225.
11. Полубедова, А. А. Анализ конкурентных стратегий развития организаций на основе SWOT — анализа // А. А. Полубедова, И. В. Рейханова // В сборнике: Теория и практика эффективности государственного и муниципального управления. Сборник научных статей 2-й Всероссийской научно-практической конференции. под ред. Михайловой О. В., Курск. — 2020. — С. 310–313.
12. Романов, Е. В. Новый подход к стратегическому анализу: «прямой» и «обратный» SWOT-анализ / Е. В. Романов, Е. В. Романова // В сб.: Управление организацией, бухгалтерский учет и экономический анализ: вопросы, проблемы и перспективы развития. Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. — 2017. — С. 99–103.
