В статье автор, обращаясь к читателю непосредственно, раскрывает будущее профессий в эпоху цифровой трансформации и показывает, какой выбор доступен каждому ее участнику и какие возможности этот выбор дает.
Ключевые слова: цифровая трансформация, классы профессий, сопротивление изменениям, принятие неизбежного, осознанный выбор, возможности.
В одном из недавних выпусков этого журнала вышла статья автора «Суть и состав цифровой трансформации» [1]. В этом материале автор постарался простым и доступным языком раскрыть широкому кругу читателей суть цифровой трансформации и ее составляющие. Если Вас, читатель, эта тематика интересует — прочитайте этот материал. Вы получите новое знание. Но знание полезно тогда, когда оно может быть применено к решению практических задач. Или, по крайней мере, носителю этого знания понятно, к чему и зачем его можно применить. И на какой результат при этом можно рассчитывать.
Можно безошибочно утверждать, что только малая часть из читающих этот материал непосредственно участвует в мероприятиях цифровой трансформации в явном виде — что называется, «по долгу службы». А зачем знания про цифровую трансформацию всем остальным? В сегодняшнем материале автор делает попытку показать ответ именно на этот вопрос. И делает это на этот раз не в академической манере тематической статьи, а в режиме прямого обращения к Вам, читатель.
Этот рассказ про то, что цифровая трансформация означает для ее участников. К чему обязывает, какие дает возможности. И какой выбор приходится делать ее участникам. А кто эти участники? Это мы с Вами, читатель. Ведь цифровая трансформация происходит не на какой-то другой планете. Она происходит вокруг нас. Наше общество уже вошло в цифровую трансформацию Мы можем пока этого еще не замечать, не ощущать, но это именно так. Технический прогресс постоянно меняет профессии. Какие-то из них становятся ненужными и отмирают, зато на их месте появляются новые. В упомянутом выше материале [1] автор приводил в качестве аналогии цифровой трансформации изменения в сельском хозяйстве. Появление тракторов сделало неактуальными профессии пахаря и конюха, зато появились новые профессии — тракториста, механика по ремонту тракторов. То же происходило и происходит в самых разных отраслях — см. рис. 1.
Рис. 1. Ушедшие и появившиеся профессии
Пятьдесят лет назад на производстве стали массово распространяться станки с числовым программном управлением. Из-за этого стали менее актуальными профессии токаря и фрезеровщика. Зато появилась новая, очень актуальная профессия — наладчик станков с числовым программным управлением. В близкой автору газовой отрасли уже достаточно давно идет перевод твердотопливных котельных на газовое топливо. В ходе этого процесса стала неактуальной профессия кочегара, зато появилась новая профессия — оператора газовой котельной. Так было, есть и будет во всех сферах человеческой деятельности.
Какие-то профессии, которые сегодня актуальны, завтра становятся неактуальными. На их месте возникают новые актуальные профессии, и у нас появляется выбор, которым надо воспользоваться. Цифровая трансформация — это проявление технического прогресса. Если более точно — то четвертой промышленной революции [2]. И она тоже меняет профессии. Вы все слышали многочисленные прогнозы, что скоро люди станут не нужны и останутся без работы, миром будут управлять машины, работать будут роботы, все решения за людей будет принимать искусственный интеллект. Крайние формы этих прогнозов очень популярны в кинематографе — вряд ли Вы, читатель, не смотрели фильм «Матрица» — или хотя бы не слышали о нем. Звучит как минимум пессимистично. Но так ли это? Нет, совсем не так. А как?
Все профессии делятся на три класса — «Умение», «Правило» и «Знание» [3]. Профессии класса «Умение» предполагают наличие каких-то специфических навыков. Это чаще всего физический труд в самом широком смысле этого слова. И чем лучше у человека развиты какие-то конкретные навыки, тем лучше его результат в выбранной профессии. Профессии класса «Правило» предполагают тщательное и детальное выполнение инструкций и алгоритмов. И чем более внимательно, тщательно и ответственно исполняется инструкция, тем лучше результат. Профессии класса «Знание» предполагают аналитические способности, творческий подход, умение обобщать и классифицировать, думать, принимать самостоятельные решения. Это разделение приведено на рис. 2 вместе с примерами профессий из каждого класса.
Рис. 2. Классы профессий
Роботы и искусственный интеллект, действительно, заменяют и будут заменять людей на рабочих местах. Но не всех. А кого именно? Цифровая трансформация делает значительно менее востребованными профессии категории «Правило» [4]. Именно в этой категории информационные системы, роботы и искусственный интеллект действительно справляются лучше людей. Почему? Потому что они лучше следуют правилам и алгоритмам. Компьютеры и программы не ошибаются, у них не бывает плохого настроения, депрессии, они не болеют, не ходят в отпуск, у них не бывает «семейных обстоятельств». И любая организация, которая для автоматизации простых повторяющихся действий использует искусственный интеллект в офисной работе или роботов — на производстве, может либо сэкономить на оплате труда за счет этих передовых технологий, либо получить гораздо больше при тех же расходах. Именно поэтому профессии класса «Правило» в перспективе практически «обречены» [4]. Это неизбежно — просто потому что это выгодно. Совершенно независимо от нашего отношения к этому вопросу.
Но при этом автоматически возрастает спрос на профессии классов «Умение» и «Знание» [4]. Например, бурный рост маркетплейсов привел к тому, что резко снизилось количество розничных магазинов и маленьких независимых интернет-торговых площадок. Их продавцы остались без работы. Это была профессия, категории «Правило». Но при этом резко возросло количество курьеров, которые теперь нужны маркетплейсам, чтобы доставлять заказы. И количество комплектовщиков заказов на складах маркетплейсов. А это — профессии категории «Умение».
Но точно так же при этом резко возросло количество специалистов в сфере ИТ — системных администраторов, веб-дизайнеров, программистов, системных аналитиков, которые нужны маркетплейсам для того, чтобы поддерживать и развивать их мобильные приложения и информационные системы, для того, чтобы описывать новые бизнес-процессы и автоматизировать их. А это профессии категории «Знание». Оба этих процесса показаны на рис. 3.
Рис. 3. Из «Правила» — в «Умение» и «Знание»
То есть, у тех, кто раньше трудился в классе «Правило», и чьи профессии цифровая трансформация сделала ненужными, есть два варианта. Первый — это путь наименьшего сопротивления: уйти в категорию «Умение». У любого человека есть базовые навыки. Их можно использовать — стать курьером, водителем. Также можно превратить в работу то, что раньше человек умел и делал «для души» или чтобы сэкономить на профильных специалистах в каких-то жизненных ситуациях. То есть стать парикмахером, мастером маникюра, строителем, электриком. И это совершенно не обязательно будет концом карьеры и крахом всех надежд на светлое будущее. Это может стать началом новой жизни — начать делать то, что на самом деле нравится. То, чем, может быть, человеку в душе всегда хотелось заниматься «на самом деле». Или, как минимум, получить источник дохода на некоторое время, в течение которого тщательно продумать, подготовиться и реализовать радикальные перемены своей жизни к лучшему.
Второй путь — в противоположную сторону, к профессиям класса «Знание». Ведь роботы не умеют сами изготавливать детали. Их надо сначала запрограммировать. А искусственный интеллект не умеет думать — его сначала нужно обучить принимать решения по любому вопросу, который ему поручается. Поэтому человек, который эффективно реализовал себя в профессии класса «Правило», но при этом не просто аккуратно исполнял инструкции, а еще и обладает аналитическими способностями, системным мышлением и готов освоить хотя бы основы информационных технологий, будет очень востребован в профессиях класса «Знание». Ведь никто лучше такого человека не знает, что на самом деле должно быть результатом исполнения алгоритма, и как этот алгоритм построить самым правильным образом.
Давайте еще раз посмотрим на примеры, которые приведены выше (см. рис. 1). Самые лучшие операторы станков с числовым программным управлением — это токари и фрезеровщики, которые освоили основы программирования станков с числовым программным управлением и научились составлять технологические карты для этих станков. Кочегар, который не просто бросал уголь в топку, а хорошо понимает, в какое время года, в какой день недели, в какое время какая температура и давление горячей воды должны быть на выходе котельной, очень быстро станет прекрасным оператором газовой котельной.
В офисной действительности самые лучшие системные аналитики, которые «переводят» задачи с языка бизнес-процессов предметной области на язык программистов, которые настраивают пишут код, получаются из бухгалтеров, юристов, специалистов по работе с персоналом, которые прекрасно знают процессы в своих предметных областях, но при этом также освоили хотя бы основы работы с информационными системами — например, решениями на базе самой распространенной платформы 1С. Этот второй путь, конечно, требует от каждого, кто на него встанет, очень серьезных усилий. И эти усилия не физические, а ментальные. Нужно:
— Осознать необходимость перемен;
— Принять эти перемены;
— Измениться самим.
Но в этом случае каждый, кто встал на этот путь, получает шанс изменить свое собственное будущее в лучшую сторону, а не просто пассивно подчиняться переменам и «плыть по течению».
Если Вы, читатель, достаточно внимательно следили за рассказом автора, то у Вас, скорее всего, возник вопрос. Маркетплейсы вытеснили с рынка небольшие несетевые розничные магазины, маленькие независимые интернет-магазины. Продавцы этих магазинов потеряли работу — одной профессией из категории «Правило» стало меньше. Но как же быть с тем, что маркетплейсы буквально в каждом доме открывают свои пункты выдачи заказов? И в каждый такой пункт нужен оператор, который будет работать с заказами — см. рис. 4.
Рис. 4. Оператор пункта выдачи заказов — востребованная профессия
Для этой профессии не требуются какие-то особенно хорошо освоенные физические навыки или выдающиеся аналитические способности. Это работа четко по инструкции. Принял товар, выдал заказ, оформил возврат. Это в чистом виде профессия класса «Правило». Получается, что профессия продавца из класса «Правило» ушла — но зато появилась другая профессия класса «Правило»?
Это действительно так. Но в этом нет никакого противоречия. Оператор пунктов выдачи заказов нужен маркетплейсам не потому, что его труд дешевле, чем использование информационных технологий. И не потому, что без него нельзя выдавать заказы. Маленькие заказы и сейчас прекрасно выдаются через постаматы без участия человека. Технически можно было бы сделать большие постаматы и вообще все заказы выдавать автоматически.
Оператор пока нужен маркетплейсам только для оформления претензий по качеству и возврату товаров, и только из-за попыток мошенничества покупателей. То есть, сейчас затраты на операторов меньше, чем оценка ущерба от мошенничества, если бы процессы выдачи заказов и оформления возвратов сейчас был полностью автоматическим. Но это временное явление. Маркетплейсы совершенно точно рано или поздно найдут способ снизить свой ущерб от мошенничества даже при полной автоматизации процесса выдачи заказов и оформления возвратов.
Наглядный пример — это каршеринг. Сейчас мы его воспринимаем как нечто само собой разумеющееся. Каршеринговыми машинами в крупных городах заполнены все улицы. Но если бы 20 лет назад любому человеку рассказать, как это работает, он бы подумал, что над ним смеются. «Как можно такое сложное, хлопотное, рискованное дело, как прокат машин без водителя, доверять каким-то там алгоритмам, без офисов, без живых людей» — подумал бы этот наш слушатель из прошлого.
Но, тем не менее, каршеринг прекрасно работает. Это цифровая трансформация рынка проката автомобилей. Точно так же цифровая трансформация в розничной торговле уже произошла. Маркетплейсы вместо обычных магазинов — это, видимо, уже навсегда. И точно так же маркетплейсы, вероятно, навсегда резко снизили спрос на профессию продавца магазина — потому что значительное количество магазинов они вытеснили с рынка. И, навсегда устранив целый класс профессий из категории «Правило», они создали только временный спрос на профессию оператора пункта выдачи заказа — тоже из категории «Правило».
Но рано или поздно маркетплейсы полностью автоматизируют свои процессы. И профессия оператора пункта выдачи заказов тоже станет неактуальной. Так что, описанное выше исключение из правила как раз и подтверждает самое правило — что цифровая трансформация резко снижает спрос на профессии из класса «Правило», а вместо них повышает спрос на профессии категории «Умение» и «Знание». Автор просит у читателя прощения за такую тавтологию.
Теперь о главном. Цифровая трансформация — это перемены. Перемены всегда приносят дискомфорт тем, кого они касаются. Никто не любит дискомфорт, поэтому перемены всегда встречают сопротивление практически всех, кого они затрагивают. Цифровая трансформация тоже встречает сопротивление. Это неизбежно. Цифровая трансформация — это радикальное изменение принципов работы организации, чтобы сделать ее более эффективной. Если существующая работа настолько неэффективна, что никакими локальными косметическими мерами тоже не исправить, то цифровая трансформация неизбежна. И чем больше накопившихся проблем, чем меньше эффективность работы организации, тем сильнее сопротивления цифровой трансформации и ее неприятие теми, кого она затрагивает. На эту тему у автора также недавно вышла статья в данном журнале [5]. Рекомендую Вам, читатель, ознакомиться и с ней тоже.
Проявлений и объяснений неприятия несколько. Но основных причин, которые их порождают — всего четыре. Рассмотрим их подробно.
Причина первая. Человек, который хорошо, качественно выполняет именно свою работу, но не интересуется, что происходит за пределами его рабочего места, чаще всего не знает о том, как устроена деятельность организации в целом. И есть ли в ней какие-то системные проблемы. Такого человека практически невозможно убедить, что надо что-то менять в деятельности его организации, если эти изменения коснутся лично его. Ведь если он не чувствует проблем, которые есть у организации, то для него этих проблем не существует — а значит, и менять ничего не надо.
Другой пример на ту же тему. Сотрудник за долгие годы работы в совершенстве освоил именно свою трудовую функцию. Это далось ему с большим трудом, но сейчас он уже прекрасно наизусть знает, что и как делать. При этом он, конечно, боится каких-либо перемен — потому что тогда ему придется опять потратить очень большие усилия на то, чтобы освоить что-то новое. «А вдруг я не справлюсь? А вдруг у меня не получится? А вдруг я окажусь ненужным?» — спрашивает он себя. Естественно, для такого человека перемены — это угроза, и он будет им сопротивляться. Будет отрицать необходимость перемен вообще — потому что чувствует, что для него эти перемены могут окончиться плохо. Но решение о цифровой трансформации принимается для организации в целом, и ориентир при этом — интересы всей организации. Конечно, те, кто боится перемен, те, кто видит в них угрозу, будут сопротивляться цифровой трансформации. Будут считать ее неправильной, ненужной. И все конкретные мероприятия цифровой трансформации они также будут отрицать.
На самом деле цифровая трансформация уже началась для каждого из нас, хотя мы этого можем пока не до конца ощущать. И она в любом случае пройдет до конца. Например, 140 лет назад появились первые автомобили. Они были очень несовершенными, неудобными, требовали много времени, сил и денег для того, чтобы на них ездить. И очень мало кто верил, что у этих автомобилей есть какое-то будущее. Даже очень известные, уважаемые, стратегически мыслящие люди — в том числе руководители государств, считали, что автомобили это просто какая-то игрушка и временное явление — см. рис. 5. А те, кто занимался пассажирскими и грузовыми перевозками на конной тяге, очень активно сопротивлялись развитию автомобилей. Тем не менее, автомобили очень быстро завоевали весь мир. То же самое будет и с цифровой трансформацией.
Рис. 5. Старое vs новое
Причина вторая. На разговорном языке она звучит как «Не трогайте, а то сломается». Есть сотрудники, которые совершенно ничего не имеют против цифровой трансформации вообще. Но при этом они категорически не принимают одну из ее составных частей — а именно алгоритмизацию. Об этом автор рассказывал в уже упомянутых материалах [1, 5]. Те, кто руководствуется второй причиной сопротивления, приводят аргументы, которые в живой разговорной речи из их уст звучат примерно так: «Вы не понимаете! У нас тут все годами складывалось! Тут человеческий опыт, это невозможно алгоритмизировать, тут все очень тонко настроено, ни в коем случае нельзя все это трогать, иначе оно тут же сломается…». И так далее. Визуально это можно отразить примерно так, как показано на рис. 6.
Рис. 6. Не трогайте, а то сломается
Но на самом деле алгоритмизировать можно — и в ходе цифровой трансформации нужно — абсолютно все. И подобного рода утверждения, что «Все это невозможно», всегда означают только одно из трех:
Первое: авторы этих утверждений хорошо знают в деталях то, чем они занимаются, но не владеют системным подходом, то есть не могут формализовать процесс, определить его входы, выходы, нужные результаты и прочие обязательные признаки, о которых уже говорилось. То есть, искренне заблуждаются, не владея нужной методологией. Это самый простой случай, когда помогает их знакомство с техникой описания бизнес-процессов.
Второе — это когда процесс непрозрачен, то есть в одинаковых ситуациях могут приниматься разные решения на усмотрение принимающего.
Ну и третье, самое банальное — это когда тем, кто возражает против организации в процессах, по тем или иным причинам выгодно, чтобы эти процессы оставались непрозрачными. Все три описанных случая наглядно раскрыты на конкретных примерах из реальной практики цифровой трансформации крупной федеральной логистической компании в [6, 7].
Если все же, несмотря на все возражения и сомнения, процесс алгоритмизировать, это делается всегда примерно одинаково. Надо просто разобраться, как этот процесс устроен. И тогда сразу становится видно, где он несовершенен. И, увидев проблемы в описанном процессе, их уже не так и сложно решить. То есть, оптимизировать этот процесс. А потом превратить в нормативные документы, которые описывают новый, оптимизированный и готовый к оцифровке процесс. Именно так это и работает — лучше или хуже. Лучше, если участники процесса хоть как-то помогают этот процесс оптимизировать. Хуже, если они этому сопротивляются. Но тогда сразу становится ясно, в чем основная причина этих проблем. И как именно, в чем именно надо оптимизировать этот процесс.
Причина третья. Ее можно услышать от сотрудников, которые всегда очень сильно заняты. У них всегда очень много очень важной, очень нужной и очень срочной работы. Они всегда по их собственным словам «спасают мир», совершают героические трудовые подвиги, решают абсолютно невозможные сверхзадачи, но при этом категорически отвергают любые предложения как‑то оптимизировать, улучшить, сделать более эффективным их героический каторжный труд. У них нет на это времени. Ведь мир надо спасать прямо здесь и прямо сейчас. И они уверены, что так будет всегда.
Образно говоря, человек решает стратегически важную задачу распиловки бревен (см. рис. 7).
Рис. 7. Распиловка: возможность и реальность
Но при этом пила у него ручная и тупая. Поэтому, хотя человек очень целеустремленный и крайне мотивированный, распиловка занимает абсолютно все его время, с раннего утра и до позднего вечера. Ему говорят: «Подожди, остановись ненадолго. Вот возьми бензопилу, с ней твой труд будет в десять раз быстрее и в десять раз легче. Надо только сделать небольшую паузу. Узнать, как работает бензопила, потренироваться». Но человек решительно отвергает это предложение. Он не может позволить себе остановиться — ведь надо пилить прямо здесь и прямо сейчас. А пила тупая. И бревен всегда много. Поэтому он пилит … и пилит … и пилит…. И для него цифровой трансформации не существует. Ему некогда разорвать замкнутый круг повседневности и выйти на свободу эффективности.
Причина четвертая. На разговорном языке ее носителей она звучит примерно так: «Вот когда сделаете все идеально, тогда и приходите со своей цифровой трансформацией. А пока не мешайте людям работать».
Очень часто и от сотрудников, и от руководителей, которые очень сильно поддерживают цифровую трансформацию и очень хотят все поменять к лучшему, можно услышать твердое убеждение, что цифровой трансформацией надо заниматься не «прямо здесь и прямо сейчас», а только тогда, когда появятся идеальные, абсолютно подходящие инструменты для любого процесса, в котором участвуют носители этой точки зрения. Они говорят примерно следующее: «Вот когда сделаете идеальные инструменты, тогда приходите к нам и занимайтесь своей цифровой трансформацией. Пусть все работает идеально, чтобы ручной труд людей был полностью заменен алгоритмами, машинами, компьютерами, чтобы все было легко, удобно, качественно. А пока не мешайте нам работать как сейчас, а то вы нам только создаёте проблемы». Автор в меру возможностей постарался образно отразить это на рис. 8.
Рис. 8
Но это светлое будущее, о котором так заботятся носители данной точки зрения, никогда не наступит. По крайней мере, так, как им хотелось бы. На это есть две причины.
Первая: цифровая трансформация предполагает постоянное, непрерывное улучшение и изменение процессов, которые она затрагивает. Каждое это улучшение и изменение совершенно не должно быть революционным. Это последовательное, постепенное движение маленькими, но уверенными шагами в нужную сторону. И сделав маленький шаг, как раз и получается понять, что было сделано хорошо, что было сделано правильно, что надо учесть на следующих шагах и поправить в них. Это базовые понятия методологии Agile, которая фактически стала стандартом для практического воплощения мероприятий цифровой трансформации [8]. Только в этом случае результат будет именно таким, каким мы хотели бы. Таким, каким он и должен быть. А вот если самоустраниться от участия в процессе и доверить его каким-то внешним людям, которые сами принимают решение, как автоматизировать процесс, что внедрять, как внедрять — как все это будет работать? Идеалистов, которые хотели идеального результата, но никак не участвовали в его достижении, результат гарантированно расстроит и разочарует. Почему? Потому что сделанное без их участия не учитывало их потребности, пожелания и мнения. Они ведь не участвовали в процессе. А любые изменения, которые внедряются без участия тех, кого они касаются, по окончании внедрения работают не так, как на самом деле должны. А так, как должны были работать по мнению руководителей этого процесса на самом его старте. Но за время внедрения все поменялось. А запланированные изменения остались прежними. Те, кого они касались, могли — и должны были — вовремя поправлять внедряющих и стараться, чтобы результат был актуальным. Но не стали. Поэтому и получили совсем не то, на что рассчитывали.
Вторая. Допустим, что идеалисты, которые хотели, чтобы их ежедневный труд вместо них делали информационные системы, роботы, искусственный интеллект, дождались нужного результата. И он все же идеальный. То есть, информационные системы, роботы, искусственный интеллект теперь действительно заменили этих идеалистов — как они и хотели. Все работает идеально. Только теперь этот человек стал не нужен. Он никак не участвовал в процессе разработки. Он не проявил себя как системный аналитик, постановщик задач для искусственного интеллекта, который заменил его трудовую функцию. И нет причин рассматривать его как кандидата на переход в профессию класса «Знание». А его прошлая профессия класса «Правило» стала ненужной — всю его работу теперь делают информационные системы, роботы, искусственный интеллект.
Подводя итоги — причины сопротивления цифровой трансформации разные, а результат один. Цифровая трансформация всегда вызывает неприятие. Ведущий эксперт Центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС Павел Потеев описал это так: «Изменениям сильнее всего сопротивляются те, кому они нужнее всего» [9]. Но цифровая трансформация — это требование современной жизни. Человек либо меняется вместе с окружающей его жизнью, либо навсегда остается в прошлом.
Вы, читатель, несомненно слышали про стадии принятия неизбежного (модель Кюблер-Росс). Их пять — отрицание, злость, торг, депрессия и, собственно, принятие. Поэтому отрицание цифровой трансформации — это естественно, это первая стадия принятия. С этого начинают почти все кроме отдельных энтузиастов с горящими глазами.
Цифровая трансформация, в конце концов, пройдет все пять стадий. А вот у каждого конкретного человека будет своя, собственно, траектория принятия — см. рис. 9. Кто-то не вообще не сможет или не захочет ничего принимать и останется на первой стадии. Кто-то застрянет на промежуточной стадии. Кто-то пассивно пройдет весь путь, «плывя по течению». А кто-то захочет и сможет сделать прыжок со старта сразу в принятие.
Результат цифровой трансформации для каждого будет зависеть от того, каким путем он пошел и сколько стадий прошел. Чем дольше мы не принимаем неизбежное, тем больше возможностей и времени мы теряем. А чем быстрее и активнее мы принимаем неизбежное, тем больше возможностей оно нам дает.
Рис. 9. Стадии принятия неизбежного и траектории (не)принятия
Автор вполне отдает себе отчет, что его точка зрения небесспорна и субъективна. На интернет-площадках материалы с такой подачей обычно порождают длинную цепь крайне эмоциональных комментариев. Однако автор не ставит себе цели во что бы то ни стало убедить Вас, читатель, в своей правоте. По предмету этой статьи, безусловно, у каждого читающего будет собственное мнение. Читатель может не соглашаться с автором, оставаться при своей точке зрения.
Однако автор убежден, что совершенно точно не стоит игнорировать неизбежное и искренне верить, что вся окружающая нас действительность навсегда может остаться стабильной и неизменной. Цифровая трансформация существует. Она полным ходом идет в окружающем нас мире. В прикладном смысле цифровая трансформация уже затронула очень многие организации и сферы нашей жизни, а в оставшихся начнется в ближайшее время. Может быть, человеку, который не имеет специальной подготовки, пока сложно понять ее глобальные масштабы. Но мы все не можем не чувствовать ее отдельных проявлений.
Например, глобальное потепление — это явление масштаба всей планеты. Его достоверно описывают ученые, у них есть гигантское количество статистических данных за десятилетия. Но обычный человек не может провести в космосе несколько десятилетий, вдумчиво наблюдая планету, чтобы почувствовать все масштабы глобального потепления. Обычный человек живет «прямо здесь и прямо сейчас». Но даже «прямо здесь и прямо сейчас» невозможно не заметить, что климат быстро меняется буквально за считанные годы — не говоря уже про десятилетия.
Точно так же изменился мир вокруг нас — он стал цифровым. И он продолжает меняться. Цифровая трансформация — это непрерывные изменения. У каждого из нас есть выбор:
— Не меняться или меняться слишком медленно. Это значит — упустить возможности и навсегда остаться в прошлом;
— Меняться только по необходимости. Это значит — приспосабливаться и оставаться в текущем моменте;
— Меняться быстрее, чем меняются обстоятельства. Это значит — возглавить перемены и управлять ими, а следовательно улучшить свое будущее.
Каждый делает этот выбор сам. И автор желает Вам, уважаемый читатель, чтобы Ваш выбор был лучшим для Вас.
Литература:
- Касаткин, Ф. Ю. Суть и состав цифровой трансформации // Молодой ученый. — 2024. — № 43 (542). — стр. 82–91. — URL: https://moluch.ru/archive/542/118632/
- Деев, С. А. Четвёртая промышленная революция // Молодой ученый. — 2022. — № 39 (434). — стр. 37–42. — URL: https://moluch.ru/archive/434/95126/
- Бутенко Владислав, Полунин Константин, Котов Иван и др. Россия 2025: От кадров к талантам // The Boston Consulting Group, октябрь 2017. стр. 14 — URL: https://d-russia.ru/wp-content/uploads/2017/11/Skills_Outline_web_tcm26–175469.pdf
- Тышковский Роман. Сотрудник в эпоху digital-трансформации // TEDx Yakinanka — URL: https://youtu.be/N0TkD0BmjV4?si=Fw_iRa0MDiTOrVe1
- Касаткин, Ф. Ю. Анализ и классификация мотивов сопротивления сотрудников мероприятиям цифровой трансформации / Ф. Ю. Касаткин // Молодой ученый. — 2024. — № 47 (546). — С. 75–80. — URL: https://moluch.ru/archive/546/119455/
- Багратиони К. А., Волков О. С., Прилипко А. Г., Урвачев С. А. Сопротивление цифровой трансформации компании: роль человеческого капитала. Часть 1. // Труды ИСА РАН, том 72. 1/2022., стр. 15–25.
- Багратиони К. А., Волков О. С., Прилипко А. Г., Урвачев С. А. Сопротивление цифровой трансформации компании: роль человеческого капитала. Часть 2. // Труды ИСА РАН, том 72. 1/2022, стр. 26–34.
- Team Kissflow. How do agile methodologies support digital transformation? // URL: https://kissflow.com/digital-transformation/agile-digital-transformation/
- Потеев П. Вебинар Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации РАНХИГС «Руководитель цифровой трансформации»// URL: https://youtu.be/D9SRsC01Bgg?si=haVu6z_dqkOuR8sz
