Оптимизация бизнес-процессов социально-кадрового центра: ключевые элементы организационного дизайна



В статье автор проводит анализ уязвимых мест в бизнес-процессах управления персоналом и предлагает пути решения для их устранения.

Ключевые слова: управление персоналом, цифровизация, централизация, кадры, оптимизация, стандартизация, кадровое администрирование.

Одним из ключевых приоритетов организационного дизайна является организация непрерывного процесса повышения операционной эффективности за счет изменения бизнес-процессов, внедрения новой техники и технологий, в том числе информационных, а также снижения операционных издержек. Данный процесс также ориентирован на внедрение современных технологий, инструментов и принципов работы, обеспечивающих высокую эффективность и технологичность текущих HR-процессов.

В этой связи одной из ключевых задач блока по управлению персоналом в ОАО «РЖД» является повышение операционной эффективности обеспечивающих HR-задач, что позволит высвободить дополнительные резервы рабочего времени специалистов по кадровому администрированию для решения стратегических задач, имеющих большую добавленную стоимость, таких как взаимодействие с работниками, оценка и развитие персонала, формирование качественного кадрового резерва, внедрение современных методов работы, цифровизация, HR-аналитика и прочее [1; 4].

Наиболее распространенным способом оптимизации типовых (повторяющихся, вспомогательных) процессов, доказавшим свою эффективность как в мировой, так и в отечественной практике, является их выведение из функционала подразделений и передача в специализированный Общий центр обслуживания (далее — ОЦО). Согласно рыночной практике средний уровень повышения производительности вспомогательных функций при внедрении модели ОЦО может достигать до 25–30 % [2].

Данный подход реализован рядом крупнейших российских и зарубежных производственных компаний, таких как ПАО «Нефтяная компания «Лукойл», Госкорпорация «Росатом», ПАО «Северсталь», ОК РУСАЛ, Siemens, Boeing, ОАО «НЛМК», ПАО «Газпром нефть» и пр. Кроме того, модель общего центра обслуживания уже несколько лет эффективно работает в ОАО «РЖД» в области бухгалтерского учета [3].

Концептуальная модель централизации функции кадрового администрирования (далее — Концепция) описывает реализацию проекта централизации функций кадрового учета, кадрового делопроизводства и социального обслуживания путем построения сервисной модели оказания социально-кадровых услуг в рамках создания социально-кадровых центров (далее — СКЦ) на сети железных дорог.

Приоритетной задачей СКЦ является повышение операционной эффективности функции за счет централизации, стандартизации и внедрения единых стандартов сервиса оказания услуг на основе регламента взаимодействия.

Внедрение модели СКЦ в ОАО «РЖД» позволит:

— повысить качество и скорость выполнения кадровых процессов;

— минимизировать ошибки и правовые риски;

— увеличить число операций, выполняющихся в автоматическом режиме; стандартизировать и оптимизировать бизнес-процессы;

— сократить объем бумажного документооборота и сроки получения информации от подразделений;

— повысить уровень удовлетворенности сотрудников.

Концепция определяет цели, задачи создания СКЦ, является основополагающим документом для тиражирования модели СКЦ.

СП — это подразделение СКЦ, которое осуществляет свою деятельность в границах железной дороги, а также входит в состав железной дороги;

Сотрудники по управлению персоналом — сотрудники функциональных филиалов ОАО «РЖД», служб управления персоналом органов управления железных дорог, а также Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»;

Фронт-офис — подразделение СКЦ, на которое возложены функции по приему личных документов и первичной учетной документации от работников, неработающих пенсионеров и лиц, приравненных к ним, по их консультированию, а также функции по взаимодействию со специалистами СП и БО.

В случае удаленности СП от фронт-офисов СКЦ роль ФО выполняет само СП (таким образом, СП по всем процессам напрямую взаимодействует с БО).

Кадровое администрирование — обеспечивающая функция, сопровождающая все процессы управления персоналом с точки зрения оформления трудовых отношений между работниками и работодателем в соответствии с нормами трудового и архивного законодательства. В настоящее время функция кадрового администрирования в ОАО «РЖД» децентрализована и ведется в каждом подразделении компании самостоятельно.

Методологическое сопровождение делопроизводства осуществляется на уровне корпоративного центра Департаментом управления персоналом.

Основные направления деятельности работников по управлению персоналом определены Нормативом:

— кадровое администрирование;

— планирование и учет рабочего времени; трудовая дисциплина и трудовые отношения; обеспечение персоналом (комплектование); обучение персонала;

— развитие персонала;

— льготы и социальная работа;

— награды, соревнования и конкурсы; отчетность по персоналу;

— прочие работы (проведение мероприятий, подготовка документов по запросам, консультирование работников и т. д.).

Распределение количества сотрудников линейного уровня производится согласно Нормативу численности. Ответственность за выполнение данного функционала несут сотрудники линейного уровня, количество которых зависит от численности подразделения, но не превышает 11 единиц штата. По результатам проведенных исследований кадровой функции выявлены следующие проблемные области текущей организации деятельности:

1. вышеописанный функционал единолично выполняется специалистами по управлению персоналом в составе структурного подразделения, что приводит к снижению качества выполнения поставленных задач и к снижению производительности. Отсутствие узкой специализации является причиной систематических ошибок при подготовке кадровых документов и внесении данных, а также причиной несоответствия информации в системе и отраженной на бумажных носителях;
2. исполнение полного перечня задач, который согласно Нормативу численности содержит более 300 операций, выполняемых в рамках 9 основных направлений, требует распределения согласно набору компетенций и навыков специалистов по управлению персоналом. Высокая загруженность работников является причиной снижения мотивации для выполнения «ценностной» работы, выполнение которой вносит вклад в реализацию стратегических и операционных задач компании, при этом уделяется недостаточно времени для обучения, повышения квалификации и самообразования;
3. отсутствие единообразия в реализации кадровых процессов в связи с принятием в подразделениях нормативных актов, содержащих избыточные нормы и требования, не предусмотренные трудовым законодательством;
4. привлечение к выполнению кадровых процессов работников, официально не являющихся работниками по управлению персоналом (около 15 % работников, выполняющих кадровые функции), что является причиной снижения качества выполнения кадровой работы и усложняет управление функцией, а также не учитывается при расчете нормативной численности работников по управлению персоналом и формировании типового штатного расписания;
5. в силу широкой географии компании и удаленности работников по управлению персоналом от работников производственных подразделений, текущие процессы включают в себя значительное количество операций, которые связаны со сканированием и пересылкой документов, что делает процесс менее эффективным. Большой объем операций, связанный со сканированием и пересылкой документов, является следствием недостаточного уровня цифровизации кадровых процессов;
6. отсутствие количественных и качественных показателей эффективности в работе является причиной того, что работники по управлению персоналом не вовлечены в процесс постоянного улучшения качества и производительности;
7. для кадровой функции характерна низкая норма обслуживания по сравнению с референтной группой компаний российского рынка (на 28 % ниже рынка), низкое качество при высокой стоимости кадровой функции в сопоставлении с аналогичной рыночной практикой. Среднее количество работников на одного работника кадрового блока составляет 113 человек.

Учитывая текущее состояние кадровой функции, назрела необходимость пересмотра существующей модели организации кадровой работы и внедрения общепринятой ведущими компаниями и доказавшей свою эффективность практики централизации вспомогательных бизнес-функций, что позволит:

1. повысить операционную эффективность функции за счет узкой специализации работников СКЦ на конкретных операциях, унификации и стандартизации самих процессов;
2. обеспечить управляемость и повысить контроль кадровой функции за счет того, что вспомогательные функции подразделений становятся для СКЦ основными;
3. повысить прозрачность кадровых процессов за счет установления количественных и качественных показателей эффективности деятельности СКЦ;
4. сократить затраты и сэкономить на масштабе (за счет большого потока операций);
5. улучшить качество реализации процессов.

Эффективность модели СКЦ достигается за счет централизации функции (изменение организационной структуры), а также увеличения производительности труда работников СКЦ на 30–40 % [2].

Ключевым источником повышения производительности труда является автоматизация процессов: внедрение электронного кадрового документооборота, штрих-кодирования, электронного архива, оптического распознавания, речевых сервисов и прочих современных решений [6].

Развитие СКЦ неизбежно повлечет увеличение спроса на технологии автоматизации и роботизацию бизнес-процессов.

За счет внедрения современных технологий, развития высокотехнологичных продуктов дополнительным преимуществом СКЦ является сокращение срока выполнения операций и обработки информации, её консолидации на уровне компании. При отсутствии финансирования, в т. ч. на развитие ИТ-инфраструктуры эффекты от внедрения проекта СКЦ могут быть существенно снижены. Экономический эффект от внедрения в ОАО «РЖД» модели СКЦ рассчитан с учетом автоматизации процессов на основании утвержденного проекта «Цифровая трансформация». Дополнительные эффекты от реализации проекта будут направлены на расширение каталога услуг, предоставляемых СКЦ, что будет способствовать повышению эффективности функции в целом.

Литература:

1. Сотникова, С. И. Управление персоналом организации: современные технологии / С. И. Сотникова, Е. В. Маслов, Н. Н. Абакумова. — 2-е изд. — Москва: ИНФРА-М, 2023. — 513 c. — Текст: непосредственный.
2. Бенедикт, Тони BPM CBOK 4.0: Свод знаний по управлению бизнес-процессами / Тони Бенедикт, Петер Франц. —: Альпина Паблишер, 2022. — 504 c. — Текст: непосредственный.
3. Западно-Сибирский региональный общий центр обслуживания — филиал акционерного общества «Центр корпоративного учета и отчетности «Желдоручет». — Текст: электронный // Официальный сайт ОАО «РЖД»: [сайт]. — URL: https://company.rzd.ru/ru/9349/page/105554?id=591#enttab-main (дата обращения: 19.03.2025).
4. Михайлов А. А., Федулов В. И. Особенности автоматизации HR-процессов в российских компаниях //Вестник академии знаний. — 2020. — №. 2 (37). — С. 194–199.
5. Климовских Н. В., Каспарян А. А. Инновационные подходы в управлении персоналом современной организации //Вестник университета Российской академии образования. — 2018. — №. 1. — С. 38–46.
6. Прохоров, А. Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт / А. Прохоров, Л. Коник. — Litres, 2022. — 457 c. — Текст: непосредственный.