В условиях современной экономики вопросы стратегического управления персоналом приобретают ключевое значение для развития компаний. В данной статье рассматриваются теоретические основы формирования стратегии управления персоналом, а также проводится анализ текущей кадровой политики предприятия ТОО «Масло-Дел». Выявленные проблемы и слабые стороны в системе управления персоналом стали основанием для выработки практических рекомендаций по разработке эффективной HR-стратегии. В работе обобщен зарубежный и отечественный опыт, акцент сделан на цифровизацию, мотивационные механизмы и построение внутренней корпоративной культуры. Предложенные меры могут быть использованы другими производственными компаниями Казахстана.
Ключевые слова: управление персоналом, HR-стратегия, производственное предприятие, цифровизация, мотивация, текучесть кадров, Казахстан, ТОО «Масло-Дел»
Введение
Современная экономика находится в состоянии постоянных изменений, вызванных развитием технологий, цифровой трансформацией и усилением глобальной конкуренции. В этих условиях ключевым фактором успеха компании становится не только наличие современных производственных мощностей или финансовых ресурсов, но и способность эффективно управлять человеческими ресурсами. Управление персоналом становится стратегическим инструментом развития, а не просто административной функцией.
Наиболее остро эта проблема стоит в производственном секторе, где квалификация сотрудников, уровень вовлеченности и организационная культура напрямую влияют на качество продукции и конкурентоспособность предприятия. Компании, которые не инвестируют в развитие своего персонала, сталкиваются с высокой текучестью кадров, снижением производительности и риском утраты ценных специалистов.
ТОО «Масло-Дел», являющееся одним из лидеров молочной промышленности Казахстана, представляет интересный пример для анализа. Несмотря на успешную рыночную позицию, предприятие сталкивается с рядом внутренних кадровых проблем, что делает тему разработки стратегии управления персоналом крайне актуальной.
Цель настоящей статьи — на основе анализа текущей кадровой политики ТОО «Масло-Дел» разработать рекомендации по формированию эффективной HR-стратегии, учитывающей особенности экономической среды, требования рынка труда и современные подходы к управлению персоналом.
Теоретические основы стратегического управления персоналом
Стратегическое управление персоналом представляет собой целостную систему методов и подходов, направленных на обеспечение долгосрочного соответствия между целями организации и развитием ее кадрового потенциала. Оно формирует связь между стратегией компании и системой управления трудовыми ресурсами, включая подбор, развитие, удержание и вовлечение персонала.
А. Я. Кибанов в классическом труде «Основы управления персоналом» (М. : Инфра-М, 1997) и в более позднем издании «Управление персоналом организации» (М. : Инфра-М, 2010) акцентирует внимание на необходимости интеграции кадровой функции в стратегическую модель управления предприятием. Автор подчеркивает, что эффективность управления персоналом напрямую связана с устойчивостью компании в условиях рыночной экономики.
Т. Ю. Базаров в книге «Управление персоналом» (М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012) рассматривает стратегическое управление как ключевой элемент организационного развития. По его мнению, формирование кадрового резерва, систем карьерного роста и мотивации должно быть логически связано с корпоративной стратегией и моделями компетенций.
Важные аспекты реформирования кадровой системы в Казахстане раскрываются в исследовании OECD Benchmarking Civil Service Reform in Kazakhstan (2018). В отчете анализируется трансформация государственной службы в Республике Казахстан по следующим ключевым направлениям: прозрачность процедур отбора, внедрение KPI, обеспечение мер по профессиональному развитию кадров и использование цифровых инструментов в управлении персоналом, а также подчеркивается необходимость стратегической координации HR-политики с целями государственной модернизации. Этот документ подтверждает необходимость перехода от административного кадрового сопровождения к стратегическому управлению человеческим капиталом, включая долгосрочное планирование, обучение и формирование кадрового резерва.
На международном уровне ключевым трудом остается руководство М. Армстронга Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (13-е изд. London : Kogan Page, 2014), в котором подробно рассматриваются вопросы стратегического планирования персонала, управления талантами и построения корпоративной культуры. Армстронг подчеркивает необходимость партнерства между HR и линейным менеджментом как условия эффективного развития человеческих ресурсов.
Таким образом, стратегическое управление персоналом сегодня охватывает широкий спектр задач — от анализа потребностей и подбора кадров до цифровизации HR-процессов, развития лояльности, повышения вовлеченности и адаптации к изменениям внешней среды. Теоретические подходы российских, казахстанских и зарубежных авторов дают основу для практического применения стратегий управления персоналом в конкретных организациях.
Анализ системы управления персоналом в ТОО «Масло-Дел»
ТОО «Масло-Дел» — одно из крупнейших предприятий пищевой промышленности Казахстана, специализирующееся на производстве молочной продукции. Компания обладает широкой филиальной сетью, развитой логистикой и стабильной клиентской базой. При этом человеческий капитал выступает важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивость и конкурентоспособность компании на рынке. Анализ системы управления персоналом компании позволил выявить как положительные аспекты, так и ключевые проблемные зоны, требующие стратегического вмешательства.
На текущий момент в компании реализуется базовая кадровая функция: обеспечен учет персонала, соблюдаются требования трудового законодательства, оформляются трудовые договоры, ведется кадровое делопроизводство. Однако кадровая работа во многом носит реактивный, а не стратегический характер. Преобладает административный подход, ориентированный на текущее сопровождение персонала, а не на его развитие и удержание.
В ходе производственной практики были изучены внутренние документы, положения по кадровым вопросам, а также проведены анкетирование сотрудников и интервью с представителями HR-подразделения. Анализ показал, что в компании отсутствует формализованная стратегия управления персоналом, кадровая политика не интегрирована в корпоративную стратегию, а ключевые HR-процессы функционируют фрагментарно. Это выражается в отсутствии системной работы по формированию кадрового резерва, планированию потребности в персонале, проведению регулярной оценки эффективности труда.
Особое внимание было уделено мотивационной системе. В компании преобладает материальное стимулирование (заработная плата и премии), в то время как нематериальные методы практически не применяются. Отсутствуют программы признания достижений, командообразующих мероприятий проводится недостаточно, а корпоративная культура формируется стихийно. В результате наблюдается снижение вовлеченности сотрудников и высокий уровень текучести, особенно на рабочих должностях.
Было установлено, что адаптация новых сотрудников осуществляется не по единым стандартам, а в каждом подразделении на усмотрение руководителей. Это создает риск неравномерного уровня знаний и демотивации персонала на раннем этапе адаптации. Система обучения и повышения квалификации не выстроена как процесс: семинары и тренинги проводятся нерегулярно, в зависимости от производственной необходимости, а не от результатов оценки компетенций.
Кроме того, в компании не ведется системный мониторинг удовлетворенности сотрудников и не реализуется практика обратной связи между руководством и коллективом. Это затрудняет идентификацию скрытых проблем и снижает доверие работников к системе управления.
Таким образом, в ТОО «Масло-Дел» существует необходимость трансформации кадровой функции — от административной поддержки к стратегическому управлению человеческим капиталом. Без внедрения современных подходов в области HR компания рискует столкнуться с дефицитом кадров, снижением эффективности и ростом издержек, связанных с текучестью и адаптацией персонала.
Зарубежный и отечественный опыт
Зарубежные компании демонстрируют успешные примеры реализации стратегий в сфере управления персоналом. Так, в компании Google внедрены цифровые платформы для мониторинга вовлеченности сотрудников, обратной связи и персонального развития. General Electric использует систему планирования карьеры и ротации кадров, а японские корпорации делают акцент на лояльности и долгосрочном сотрудничестве, развивая внутренние институты наставничества.
В странах СНГ в последние годы также усилилось внимание к кадровой политике. Так, в Казахстане реализуются программы цифровизации HR (цифровая биржа труда, электронные трудовые книжки), однако на уровне компаний зачастую отсутствует стратегический подход. Отдельные примеры успешного внедрения наблюдаются в банковской и телекоммуникационной отраслях, в то время как производственный сектор остается менее охваченным современными практиками.
Предложения по разработке HR-стратегии
- Формирование кадрового резерва (создание внутреннего пула перспективных сотрудников с последующим развитием их компетенций). Использование системы наставничества, карьерных треков и стажировок.
- Оценка и развитие персонала (внедрение системы оценки по модели 360°, проведение регулярных аттестаций, составление индивидуальных планов развития). Привязка результатов оценки к системе премирования.
- Развитие нематериальной мотивации (создание программ признания заслуг, организация корпоративных мероприятий, развитие внутренних коммуникаций и обратной связи, вовлечение сотрудников в принятие решений).
- Цифровизация HR-процессов (переход на электронный документооборот, автоматизация подбора персонала, внедрение HR-аналитики и цифровых инструментов для управления талантами).
- Развитие корпоративной культуры (формирование ценностей компании, информирование сотрудников о миссии и целях, укрепление командного духа).
Заключение
Разработка стратегии управления персоналом — важнейшее условие обеспечения устойчивого роста предприятия. В условиях высокой конкуренции, ограниченного доступа к квалифицированной рабочей силе и постоянных изменений внешней среды только системный и долгосрочный подход к HR может стать залогом успеха.
ТОО «Масло-Дел» обладает потенциалом для выстраивания эффективной кадровой политики, которая будет соответствовать задачам развития. Реализация предложенной стратегии позволит снизить текучесть кадров, повысить мотивацию и производительность труда, укрепить имидж компании как привлекательного работодателя.
Результаты исследования и разработанные рекомендации могут быть использованы в других производственных компаниях Казахстана, заинтересованных в модернизации системы управления персоналом и повышении ее стратегической эффективности.
Литература:
- Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М. : Инфра-М, 1997. — 312 с.
- Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. — М. : Инфра-М, 2010. — 368 с.
- Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 447 с.
- OECD. Benchmarking Civil Service Reform in Kazakhstan. — Paris : OECD Publishing, 2018. — URL: https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2018/06/benchmarking-civil-service-reform-in-kazakhstan_g1g876f7/9789264288096-en.pdf
- Armstrong, M. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice / M. Armstrong. — 13 th ed. — London : Kogan Page, 2014. — 792 p.
