В статье анализируется антикризисное управление в инвестиционных проектах с применением модели, отражающей этапы развития кризисной ситуации. Анализ проведён на примере инвестиционного проекта, в процессе реализации которого возникли кризисные ситуации, связанные с техническими сбоями, увеличением затрат, нарушением сроков и изменением партнёрских условий. Модель позволила последовательно рассмотреть развитие кризиса и выявить ключевые факторы, повлиявшие на его обострение. На этой основе предложены рекомендации по повышению устойчивости проектов в условиях неопределённости.
Ключевые слова: инвестиционные проекты, антикризисное управление, модель Митроффа, проектные риски, управление в условиях неопределённости.
Введение
Реализация инвестиционных проектов сопряжена с высокой степенью неопределённости, обусловленной как внутренними организационными и техническими факторами, так и внешними экономическими, регуляторными и геополитическими воздействиями. Такие проекты требуют координации множества заинтересованных сторон, соблюдения жёстких сроков и бюджетных ограничений, а также адаптации к быстро изменяющимся условиям. В этих условиях даже незначительные отклонения от исходных параметров могут перерасти в системные кризисные ситуации, ставящие под угрозу успешную реализацию всего проекта.
Характерным примером подобного кризиса является реализация инвестиционного проекта Hinkley Point C в Великобритании. Первоначально запланированный как стратегически значимый проект, он столкнулся с множественными проблемами: технологическими сбоями, нарушением сроков, ростом стоимости, дефицитом ресурсов, необходимостью масштабной проектной адаптации и выходом одного из ключевых партнёров [1]. Комплексность возникших проблем свидетельствует о необходимости применения системных подходов к анализу и управлению кризисами в инвестиционной деятельности.
Целью настоящего исследования является выявление ключевых кризисных факторов, повлиявших на реализацию проекта Hinkley Point C, а также анализ их причин с использованием моделей антикризисного управления с последующей выработкой рекомендаций по повышению устойчивости инвестиционных проектов к кризисным ситуациям.
Для достижения цели в исследовании использован кейс-анализ, позволивший углублённо изучить особенности реализации инвестиционного проекта, а также применены теоретические модели антикризисного управления. Применение этих моделей позволяет систематизировать процессы возникновения, развития и преодоления кризисов в инвестиционных проектах, а также выработать практические рекомендации по повышению их устойчивости и эффективности в условиях нестабильности.
Литературный обзор
Инвестиционные проекты характеризуются высокой степенью неопределённости и подвержены множеству рисков, способных существенно повлиять на их успешную реализацию. Эффективное управление такими угрозами требует их системной классификации, что позволяет своевременно разрабатывать меры по снижению потенциальных потерь. В научной литературе выделяют следующие ключевые группы рисков: финансовые, рыночные, политические, операционные, технологические, экологические и социальные [2]. Финансовые риски включают неопределённость при оценке стоимости капитала, трудности с привлечением финансирования и превышение бюджетных ограничений. Рыночные риски связаны с колебаниями спроса, цен и сбоем поставок. Политические и регуляторные факторы отражают нестабильность законодательства, изменения налоговой и инвестиционной политики, а также международное давление в форме санкций. Операционные риски проявляются в сбоях реализации, нехватке ресурсов и логистических трудностях. Технологические риски обусловлены быстрым устареванием оборудования и сложностью его интеграции. Экологические и социальные риски формируются под воздействием требований устойчивого развития, протестных настроений и недостаточной поддержки со стороны заинтересованных сторон. Все перечисленные риски требуют комплексного и гибкого подхода к управлению, особенно в условиях реализации сложных и капиталоёмких проектов.
На фоне многообразия и взаимосвязанности проектных угроз особое значение приобретает развитие антикризисного управления, позволяющего системно реагировать на нестабильность, возникающую в ходе жизненного цикла проекта. В научной и прикладной литературе разработан ряд моделей, обеспечивающих методологическую базу для структурированного анализа кризисных ситуаций и выработки стратегий их преодоления.
Модель, предложенная Стивеном Финком, является одной из наиболее ранних теоретических конструкций в сфере кризисного менеджмента. Она описывает кризис как процесс, проходящий через несколько последовательных этапов: начальный, острый, хронический и завершающий. На первой стадии проявляются ранние сигналы надвигающегося кризиса, что дает возможность организациям предпринять предупредительные шаги. Острая фаза представляет собой пик кризисного явления, когда необходимы оперативные действия для минимизации ущерба. В хронический период происходит управление долгосрочными последствиями, а завершающая стадия связана с полным преодолением кризиса и анализом допущенных ошибок для предотвращения их повторения [3].
В отличие от модели Финка, концепция, разработанная Яном Митроффом, рассматривает кризис как непрерывный цикл и делает акцент на стратегическом планировании. Она включает пять ключевых компонентов: распознавание сигналов угрозы, подготовку и предотвращение, ограничение воздействия, восстановление и обучение. Первый этап предполагает анализ окружающей среды и выявление потенциальных факторов риска. Подготовка и профилактика направлены на разработку планов действий, способствующих снижению вероятности возникновения кризиса. Ограничение воздействия ориентировано на оперативное реагирование и снижение ущерба. Восстановительный этап связан с возвращением к нормальному функционированию, а обучение направлено на извлечение уроков из пережитого кризиса для будущего совершенствования механизмов управления [4].
Таким образом, представленные в литературе модели антикризисного управления обеспечивают теоретическую основу для системного анализа кризисов в инвестиционных проектах и служат инструментом для выработки эффективных управленческих решений.
Анализ кризисных ситуации инвестиционного проекта
Hinkley Point C является одним из наиболее масштабных инвестиционных проектов Великобритании в сфере атомной энергетики. Его реализация осуществляется компанией EDF с целью строительства двух энергоблоков с реакторами типа EPR общей мощностью 3 260 МВт. Запуск первого реактора был запланирован на 2025 год при первоначальном бюджете £18 млрд, однако в ходе реализации проект столкнулся с рядом кризисных ситуаций. Среди них — технические сложности, вызванные необходимостью адаптации проектных решений под национальные нормативы, логистические перебои, дефицит ресурсов, значительное превышение бюджета, затяжные регуляторные процедуры и выход ключевого иностранного партнёра. По последним оценкам, стоимость проекта может достичь £46 млрд, а ввод в эксплуатацию перенесён на 2029–2031 годы [1]. Многоаспектный характер кризиса в данном проекте делает его репрезентативным примером для анализа с позиций системного антикризисного управления. В данном исследовании используется модель Яна Митроффа, позволяющая структурировать и поэтапно осмыслить развитие кризисной ситуации, выявить слабые места в управлении и сформулировать обоснованные рекомендации для аналогичных проектов.
- Выявление слабых сигналов
На ранней стадии реализации проекта уже имелись признаки потенциальных угроз. Среди них — необходимость адаптации иностранной реакторной технологии к британским нормативам, о чём предупреждали специалисты, а также высокая зависимость от узкого круга поставщиков и нехватка квалифицированных кадров. Несмотря на эти сигналы, проект продолжал развиваться без должного сценарного анализа и пересмотра ресурсной базы. Кроме того, были недооценены внешние риски, включая возможные последствия Brexit и геополитическую чувствительность участия китайского партнёра CGN.
Для повышения устойчивости на этой стадии необходима организация мониторинга внешней среды, проведение институциональных стресс-тестов, а также формирование системы раннего предупреждения с участием отраслевых и юридических экспертов.
- Подготовка и профилактика
К моменту старта активной фазы строительства проект не имел гибкой системы антикризисного реагирования. Отсутствовали альтернативные сценарии на случай сбоев в поставках, а проектная документация начала корректироваться только после запуска строительства, когда выявились расхождения с британскими нормативами. Это привело к необходимости внести более 7 000 изменений в проект, увеличению объёмов работ на 35 % по стали и на 25 % по бетону, что в итоге вызвало задержки и перерасход бюджета.
Также не была проведена диверсификация поставщиков, что усугубило ситуацию в условиях пандемии COVID-19 и глобального дефицита строительных материалов. В условиях растущей нагрузки и нестабильности адаптивные сценарные модели и предварительное распределение рисков могли бы существенно смягчить последствия.
- Сдерживание ущерба
На стадии активного проявления кризиса реакция управляющей стороны носила в основном реактивный характер. Рост стоимости проекта — с первоначальных £18 млрд до потенциальных £46 млрд — не сопровождался своевременной финансовой реструктуризацией. Уход CGN в результате геополитического давления только усилил нестабильность, обострив потребность в дополнительном финансировании. При этом отсутствовала антикризисная команда, обладающая полномочиями для быстрой координации действий и принятия решений. Регуляторные процедуры затягивались, а коммуникация с внешними стейкхолдерами оставалась ограниченной, что способствовало снижению доверия к проекту.
Снижение ущерба потребовало бы не только гибкого пересмотра бюджета и контрактных условий, но и формирования отдельной группы антикризисного управления, способной действовать независимо от традиционной бюрократической цепочки.
- Восстановление
Хотя проект по-прежнему не завершён, на данном этапе предпринимаются меры по стабилизации. В частности, увеличена доля участия государства, локализовано производство отдельных компонентов, пересмотрен график строительства, а также заявлено о применении полученного опыта при строительстве второго реактора с ожидаемым повышением производственной эффективности на 20–30 %. Однако отсутствие структурированных планов восстановления и формализованного управления в условиях затянувшегося кризиса ограничивает потенциал полного восстановления проекта.
Для эффективного выхода из кризиса необходим единый план восстановления с закреплёнными ресурсами, сроками и зонами ответственности.
- Обучение и институциональная адаптация
На последнем этапе — извлечения уроков — наблюдается наименьшая степень активности. Несмотря на официальные заявления о применении полученного опыта в проекте Sizewell C, отсутствуют открытые отчёты о причинах допущенных ошибок и конкретные меры по адаптации проектных процедур. Не выработаны стандарты внутреннего обучения, а знания о пройденных этапах не интегрированы в систему управления организацией. Это снижает вероятность избежания аналогичных кризисов в будущих инвестиционных инициативах.
Проведение посткризисного аудита, создание базы проектных уроков, обучение команды и обновление регламентов — необходимое условие повышения зрелости антикризисного управления в масштабных инвестиционных проектах.
Заключение
Проведённый анализ проекта Hinkley Point C показал, что даже при наличии значительных финансовых и институциональных ресурсов крупномасштабные инвестиционные проекты остаются уязвимыми к многоуровневым кризисам. Проблемы, возникшие в ходе реализации, имели системный характер и затронули все ключевые сферы: от проектных решений до управления партнёрскими отношениями. Применение модели антикризисного управления Яна Митроффа позволило структурно оценить динамику кризисов и выявить пробелы на каждой стадии. На основе анализа выработан ряд рекомендаций, охватывающих стратегическое планирование, диверсификацию поставок, институциональную готовность и обучение. Сделанные выводы подтверждают, что интеграция антикризисного подхода в систему управления инвестиционными проектами способствует снижению уязвимости к внешним и внутренним вызовам и повышает шансы на достижение проектных целей даже в условиях нестабильности.
Литература:
- Daniel, E., & Daniel, P. A. (2019). Megaprojects as complex adaptive systems: The Hinkley point C case. International Journal of Project Management , 37 (8), 1017–1033.
- Voronov, A. S., Karmanov, M. V., Kiseleva, I. A., Kuznetsov, V. I., & Leontieva, L. S. (2018). Current Issues in Assessment of Risks Related to Investment Projects. International Journal of Engineering and Technology, 7, 336. https://doi.org/10.14419/IJET.V7I3.15.18701
- Pavlova, D. (2023). Crisis Management Models — Implementation Issues and Steps to Overcome. https://doi.org/10.56065/ijusv-ess/2023.12.3.157
- Chizh, V., & Gavrylenko, V. (2016). Models of crisis management in a changing environment. Scientific Journal of Polonia University , 18 (3), 105–112. https://doi.org/10.23856/1812
