Особенностью современного менеджмента машиностроительных предприятий является применение системы контроллинга для крупных производств. Наилучшие достижения при внедрении контроллинга проявляются на предприятиях с длительным производственным циклом, функционирование которых до недавнего времени ставилось под сомнение. Эффективность системы проявляется при больших объемах затрат и крупносерийном производстве. Тем не менее, результаты исследований показывают об эффективном построении системы при среднесерийных производствах, не редко и мелкосерийном производстве.
Различия в построении системы на различных типах производствах, выявляют особенности направлений развития контролинга в современных условиях на машиностроительных предприятиях.
Разработка и внедрение контролллинговых инструментов позволяет повышать эффективность структуры управления.
Ценность контроллинга проявляется в достижении максимальной эффективности при незначительных затратах на его создание и разработку методик внедрения на предприятия машиностроения.
Желание руководителей предприятий повысить прибыльность и управляемость бизнеса; повысить эффективность производства; повысить качество одного из главных ресурсов – квалификацию менеджеров и специалистов предприятия; сформировать грамотный кадровый резерв предприятия, является вполне логичным и актуальным.
В начале, рассмотрим вопрос о формировании и результатах деятельности системы контроллинга на предприятиях машиностроения, о положительных и отрицательных моментах данной системы. Более того, в настоящее время сложились наиболее благоприятные условия для развития контроллинга на предприятиях.
Во-первых, многие руководители предприятий стремятся, как можно эффективней использовать свою собственность, пытаясь извлечь максимальную прибыль, привлечь новых инвесторов и, конечно же, повысить ее рыночную стоимость.
Во-вторых, зачастую отсутствует требуемый в современных условиях опыт управления крупным предприятием. Навыки в системе бюджетирования, контроллинг за бюджетом и за финансовыми потоками может гарантировать успешное управление предприятием, лишь на некоторый отрезок времени, и на деле вместо продвижения и расцвета компании, может привести к краху бизнеса.
В-третьих, законодатель приблизил стандарты бухгалтерского учета, используемые в Российской Федерации, к международным стандартам, что наглядно подтверждается введением в действие 25 главы Налогового кодекса, которые в свою очередь выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений.
В-четвертых, следует отметить, что социально-экономическая ситуация на сегодняшний день позволяет развить в полной мере менеджмент предприятия, который в свою очередь дает благоприятные условия для развития контроллинга.
Этим подтверждается перспективное будущее контроллинга в российском бизнесе, а в рассматриваемом вопросе, непосредственно на предприятиях машиностроения, что непременно скажется на единой цепочке проектирования, производства и сбыта готовой продукции:
- ведение, создание, контроль исполнения договоров с заказчиками;
- проектирование изделия и согласования;
- формирование себестоимости продукции;
- технологическая подготовка производства;
- планирование и учет материального обеспечения производства;
- планирование, учет и анализ прямых и косвенных затрат;
- составление производственных программ;
- изготовление продукции;
- складирование и отгрузка;
- бухгалтерский и финансовый учет;
- анализ результатов, формирование отчетности.
Построение системы контроллинга и отдельных его компонентов - это - бюджетирование - управленческий учет - контроль - анализ - мотивация.
Относительно непосредственного управления производством на предприятии, построение грамотной системы контроллинга для машиностроения позволяет поддерживать в информационной системе управления различные стратегии производства: производство под заказ клиента, проектное производство, производство на склад. Система дает возможность автоматизировать следующие процессы:
- планирование производства;
- выдачу производственных заданий в цеха;
- учет выполнения операций;
- учет потребления материалов;
- управление загрузкой мощностей;
- приемку полуфабрикатов и готовой продукции;
- контроль и перепланирование производства.
Проблема эффективной работы заключается не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая бесспорно крайне необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался. Таким образом, в процессе формирования бюджета машиностроительного предприятия необходимо перейти от классической технологии бюджетирования, к технологии контроллинга.[4, стр.23]
Сравнивая приемы и подходы контроллинга и управленческого учета, некоторые утверждают, что принципиальных различий между ними нет. Более того, эти понятия иногда даже путают. В свою очередь, следует отметить, что управленческий учет потому так и называется, что учитывает происшедшие изменения в компании, так основной задачей управленческого учета является представление оперативной и значимой для принятия управленческих решений информации, когда одной из задач контроллинга является прогнозирование действий предприятия в будущем.
Одними из положительных функций контроллинга, позволяющие организовать более стабильную деятельность предприятия машиностроения являются:
- сочетание управленческого учета и методы оперативного, стратегического планирования состояния и деятельности предприятия;
- прогнозирования последствий планируемых решений;
- проектирование системы средств и методов контроля качества плановых решений, ключевых характеристик внешней среды, состояния предприятия, результатов его деятельности и выполнения плановых решений;
- бюджетирование деятельности предприятия;
- анализ отклонений фактических показателей работы предприятия, от планового состояния предприятия и результатов его деятельности;
- анализ причин возникновения отклонений фактических показателей;
- анализ совокупности методов и средств корректировки плановых решений и регуляторного управленческого воздействия;
- выработка рекомендаций для принятия управленческих решений;
- финансово-экономический анализ предприятия и отдельных его подразделений;
- координация деятельности отдельных подразделений и сотрудников;
- создание методик функционирования подсистем управления.
Таким образом, в полной мере подтверждается суждение, о том, что управленческий учет это ядро контроллинга. Относительно, управления себестоимостью, в частности, теперь оно в большей степени становится внутренним делом самих предприятий машиностроения. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает благоприятные условия для их развития.
Однако следует отметить, что, как правило, эффективное развитие предприятия машиностроения, при внедрении системы контроллинга, будет зависеть, прежде всего, от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент предприятия, поскольку именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу. Опыт показывает, что попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика вполне реален, однако совершенно бесполезен.
Более того, проект сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов и, что непременно влечет за собой организационные изменения в предприятии, а также изменения показателей эффективности деятельности предприятия в целом и их руководителей.
Учитывая, что нормативно-справочная база информации устарела и может похвастать лишь своим низким качеством, то предприятия, при создании новой нормативной базы практически вынуждены опираться лишь на собственные источники и силы. Вследствие чего создается не самая лучшая предпосылка для внедрения и развития технологии контроллинга.
Контроллинг формируется на основе анализа отклонений фактического расхода сырья и материалов на производство продукции и нормативного расхода и анализа отклонений фактических затрат рабочего времени и нормативных. Данные меры позволят быстро выявить ошибки в технологических нормативах и внести необходимые коррективы.
Таким образом, построение системы контроллинга на предприятиях машиностроения, может быть затруднено без соответствующего организационного оформления. Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.[8, стр.96]
Таким образом, наличие в структуре управления российских предприятий подразделений контроллинга, является вполне эффективным и целесообразным.
Опыт показывает, что внедрение системы контроллинга на предприятиях машиностроения, так же влияет на возможность эффективной реализации концепции управления жизненным циклом изделий предприятия, а именно:
- технологии и о задействованных в его производстве мощностях;
- определение продуктовой стратегии;
- управление идеями и проектами;
- сбор требований заказчика;
- разработка образцов изделий;
- выбор поставщиков;
- тестирование продуктов и вывод на рынок.
Как правило, подразделения контроллинга реализовывают следующие основные функции:
- методологическая (разработка системы ключевых показателей эффективности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования);
- контрольная (от службы контроллинга требуется в первую очередь обеспечить достоверность учетных данных, не подменяя собственно учет; если на предприятии действует интегрированная информационная система управления, задача существенно упрощается);
- аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций руководству).
В подразделениях контроллинга возможна интеграция с системами автоматизированного проектирования изделий, а именно:
- планирование сервисного обслуживания готовой продукции;
- планирование загрузки и использования оборудования и материалов, необходимых для проведения сервисных работ;
- управление процессами возврата продукции;
- гарантийное обслуживание.
Показателями оценки эффективности работы подразделения контроллинга на предприятии машиностроения должны служить:
- повышение эффективности работы предприятия машиностроения по параметрам, которые являются целевыми и были достигнуты с помощью отдела контроллинга, например, снижение себестоимости продукции;
- количественные показатели, косвенно позволяющие оценить работу контроллера, например количество выявленных неточностей и ошибок в расчетах;
- качественное и в установленный срок выполнение поставленных перед подразделением контроллинга задач.
Прежде всего, в случае выполнения задач, которые будут полностью отвечать требованиям руководителей, контроллерами, то это и будет говорить об эффективной работе подразделения в целом.
Решаемые задачи будут определяться исходя из специфики работы предприятия машиностроения. В первую очередь необходимо обозначить перед подразделением контроллинга следующие задачи:
Во-первых, создание системы управленческого учета. Критерием грамотно выполненной работы могут являться:
- завершение процесса управленческого учета на предприятии;
- внедрение в систему управленческого учета программного обеспечения, позволяющую менеджерам машиностроительного предприятия получить необходимую информацию.
Во-вторых, разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия машиностроения, исполнение которого будет отражаться в следующем:
- максимальное соответствие показателей фактической деятельности предприятия относительно запланированных;
- снижение себестоимости продукции.
В-третьих, сбор и анализ информации, измерение плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации так или иначе связанной с деятельностью предприятия машиностроения, данные задачи в свою очередь выражаются в следующем:
- повышение эффективности подразделений предприятия машиностроения после обработки запросов отделом контроллинга;
- получение практической пользы в работе подразделений от информационной базы предприятия машиностроения.
В-четвертых, максимальное снижение объемов брака.
Эффективности подразделения контроллинга очевидно, однако, следует учитывать не только факт планового снижения уровня брака в производстве, но и произвести оценку реально примененных экономических знаний и навыков при решении данной задачи.
Поскольку основными потребителями услуг отдела контроллинга являются менеджеры, инженерно технические работники, финансисты и экономисты, то, конечно же, следует учесть и их оценку о деятельности подразделения контроллинга.[4, стр.67]
Однако не следует забывать и о естественном недостатке подобной оценки, а именно субъективность данной оценки. Таким образом, в целях объективной оценки и обеспечения равновесия, необходимо иметь четко сформулированные критерии и вопросы, на которые должны ответить субъекты оценки.
По результатам анализа субъективных причин руководитель может принять следующие решения:
- постановка новых задач подразделением отделом контроллинга;
- доработка нерешенных задач;
- сокращение численности отдела;
- увеличение численности отдела.
Следует отметить, что во всех перечисленных вопросах оценочные критерии должны быть определены для каждого предприятия исходя из специфики работы, уровня требований руководителя и запланированного возможного отклонения планового показателя и фактически учетного.[7, стр.89]
Как правило, оценка производится по шкале от 0 до 3, с градацией 1 балл.
Так, если оценка находится в диапазоне от 2 до 3, работа отдела считается эффективной. Определяются новые цели, задачи и начинается их выполнение.
В случае если оценка находится в диапазоне от 1 до 2, то соответственно работа подразделения будет признана неудовлетворительной. Необходимо проанализировать объективные и субъективные причины низкой эффективности работы и по возможности устранить их.
Следовательно, если оценка работы подразделения менее 1 балла, работа признается неэффективной. В этом случае необходимо пересмотреть деятельность контроллеров либо принять решение о выводе отдела контроллинга из структуры управления предприятием машиностроения.
Ведущие практики нашей страны справедливо утверждают, что для эффективного, успешного претворения идеи построения контроллинга на любом предприятии необходимо следующее:
- начинать с наивысшего уровня системы управления;
- добиваться у топ-менеджмента как можно большей прозрачности утвержденной или подлежащей утверждению стратегии.
- избирать самые приоритетные цели и причинно-следственные взаимосвязи;
- добиваться требуемого уровня компетенции и ответственности от линейных менеджеров;
- использовать по максимуму внутреннюю коммуникацию в компании;
- сделать хорошую внутреннюю рекламу внедряемой системы;
- проводить взаимосвязь между качественным стратегическим уровнем управления и количественным оперативным;
- использовать в дальнейшем постоянно избранные инструменты контроллинга.
Опыт зарубежных и первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов контроллинга, показывает, что контроллинг существенно повышает эффективность деятельности предприятия, и существенно сказывается на росте ее доходности. Ценность контроллинга заключается в том, что при сравнительно небольших затратах предприятие получает возможность альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и свободной рыночной экономики.
Список использованной литературы:
1. Волошин М. / Консультант по управленческим технологиям «ИНТАЛЕВ Украина» / М. Волошин // «Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148» - № 11. – 2006. – 122с.
2. Волочиенко А.В. / Контроллинг хода выполнения оперативных заданий в машиностроительном производстве / В.А. Волочиенко // «Контроллинг». - № 4 (20) – 2006. 79с.
3. Гусева И.Б. / Интегрированное управление затратами в системе контроллинга / И.Б. Гусева // «Контроллинг». - № 4 (20) – 2006. - 79с.
4. Карминский А.М., Оленев Н.И.., Примак А.Г. / Контроллинг в бизнесе (2-е изд) / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак // Изд-во: Финансы и статистика. – 2003. – 342 с.
5. Карминский А.М. / Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский // Изд-во: Финансы и статистика. – 2003. – 256 с.
6. Королева Л.П. / Исследование степени использования инструментов контроллинга в экономической работе предприятий машиностроения республики Мордовия / Л.П. Королева // «Контроллинг». - № 4 (20) – 2006. - 79с.
7. Сафаров А. / Управленческий учет / А. Сафаров / к.э.н., Группа IntelCont // М.- № 1. – 2006. – 157 с.
8. Фалько С.Г Контроллинг: современное состояние и перспективы // Российское предпринимательство. - 2001. - № 1.- 289 с.
