Подробное изучение теории системы контроллинга промышленных объектов, основных аспектов его внедрения, на первый план выводит проблему совершенствования концепции в соответствии современным уровнем требований к управляющей системе. Усовершенствование отдельных компонентов системы, способствует повышению эффективности управляющего менеджмента. Изучение принципов построения системы на основе гибкого бюджетирования, способы внедрения рычагов управления, механизмы ликвидации проблем на любом промышленном предприятии может влиять и содействовать построению адаптированной системы контроллинга. Контроллинг, как системный подход к управлению предприятием полезен на практически любом предприятии. Хотя, в первую очередь контроллинг эффективнее применять на крупных и средних промышленных предприятиях, обладающих ярко выраженной функциональной организацией и инерционностью в условиях изменений внешней среды. Тем не менее, универсальность методики доказана на предприятиях любой организационно – правовой формы собственности.
Контроллинг чаще применяется в качестве современного механизма повышения эффективности управления предприятием. При этом первостепенной задачей является повышение его влияния при принятии управленческих решений, особенно в системе социально-экономического развития промышленных предприятий.
Использование системы контроллинга является атрибутом совершенствования всего процесса управления предприятием, а также гарантирует реальные возможности для его оптимизации.
Первостепенными условиями организации деятельности контроллинговых механизмов управления в промышленных объектах являются:
- качественное изменение организационной структуры управления с выделением центров затрат и ответственности;
- создание единой информационной базы данных;
- адаптированная система показателей оценки деятельности предприятия в целом и подразделений.
Контроллинг в системе управления социально-экономическими и хозяйственно-экономическими отраслями, представляет собой систему самостоятельных экономических элементов:
- функций контроллинга;
- субъекта и объекта контроллинга;
- информационных источников системы контроллинга;
- управленческих отношений в системе контроллинга;
- методов системы контроллинга;
- системы политической ориентации контроллинга;
- системы планирования управления;
- системы бюджетирования;
- системы финансовой отчетности.
В целях повышения эффективной работы контроллинга на промышленных объектах необходимо согласовать поэтапное внедрение системы контроллинга в процесс программно-целевого бюджетного планирования.
Этапы внедрения:
1. формирование подразделения по внедрению системы контроллинга;
2. проведение мониторинга соответствия финансового, управленческого и информационного учета требованиям системы контроллинга;
3. подготовка предложений по реструктуризации контрольной деятельности в предприятии;
4. подготовка предложений по созданию единой базы данных систем контроллинга на корпоративном уровне;
5. определение сроков внедрения и бюджета внедрения системы контроллинга;
6. подготовка решения руководителей о внедрении системы контроллинга в качестве инвестиционного проекта.[2, стр.123]
Анализируя опыт отечественной и зарубежной практики деятельности предприятий, в которых задействована система контроллинга, следует отметить, что их деятельность отличается особым иммунитетом на современном рынке. Контроллинг проявляет себя как многогранное экономическое явление, сложное по своей внутренней структуре, в результате чего на практике возникает дублирование функций оперативного контроллинга системой бюджетирования.
Контроллинг и бюджетирование координируют четкую и целенаправленную деятельность различных подразделений предприятия, служат поддержкой в контролировании производственной ситуации на предприятии, а также являются системами согласованного управления подразделениями предприятия, позволяющими принимать обоснованные решения. Обе эти системы преследуют одни и те же цели, вытекающие из выполняемых ими равнозначных функций: планирование, координирование, стимулирование, контроль, оценка эффективности работы предприятия, коммуникация.
Однако, контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия и любых других промышленных объектов, рассматривается в зависимости от решаемых задач. Чаще всего внедрение контроллинга на промышленном объекте, предприятии решает вопросы совершенствования учетной политики и управленческой практики предприятия, естественно, исходя из финансовых критериев успешности деятельности предприятия.
С помощью взаимодействия системы контроллинга решаются актуальные и болезненные проблемы учета и управления, такие как:
- отсутствие стабильной платежной дисциплины структурных подразделений предприятия;
- неэффективное и убыточное управление затратами, искаженное понимания структуры затрат и их целесообразности;
- рост дебиторской задолженности;
- отсутствие четкого понимания определения прибыльности филиалов и видов бизнеса;
- нехватка оборотных средств;
- отсутствие желаемых инвесторов;
- слабо контролируемая уплата налогов в федеральный бюджет.
Однако предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:
- система движения товарно-материальных ресурсов;
- социально-технологическая система;
- система движения финансов.
При этом контроллинг, нуждается в методологическом и практическом совершенствовании функции управления, что можно выразить в следующих задачах:
- формирование локальной информационной базы, обеспечивающей точный мониторинг управления, управленческий учет, контроль, необходимый для анализа тактических и стратегических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от плановых параметров;
- формулирование целей и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с точки зрения их целевого обеспечения;
- установление и применение мер ответственности к линейному менеджменту за некачественное исполнение или неисполнение принятых решений и нарушение условий развития подразделений предприятия.[8, стр.131]
Также, в качестве дополнительной процедуры совершенствования системы контроллинга, можно отнести методологические правила формирования показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности и управленческой отчетности, принятых в центрах затрат, центрах ответственности, центрах прибыли, а также бизнес-процессов, а именно:
- распределение показателей по следующим уровням управления и ответственности: корпоративному, функциональному, бизнес-процессов;
- соответствие плановых показателей оценки деятельности;
- установление первостепенной задачи на повышение эффективности деятельности центров ответственности и затрат.
Практика подтверждает, что прежде чем пытаться усовершенствовать систему контроллинга, необходимо пройти процесс организации и регулирования системы контроллинговой деятельности и связанные с ней управленческих отношений в области методологической деятельности предприятия.
Следовательно целесообразно провести внедрение управленческой инфраструктуры системы контроллинга по центрам планирования, центрам ответственности, центрам затрат органами управления промышленного предприятия на принципах системности, профессионализма, взаимной ответственности, взаимозаменяемости и обратной связи.
Таким образом, обосновываются возможности, возникающие при совершенствовании системы контроллинга на промышленных предприятиях, в целях достижения задач:
- повышение эффективности оперативного и стратегического управления платежеспособностью и ликвидностью;
- повышение уровня использования экономической информации;
- повышение инновационного потенциала предприятия;
- улучшение обратной связи в системе управления и взаимной ответственности.
В настоящее время существует ряд методических рекомендаций направленных на поэтапный процесс совершенствования системы контроллинга промышленных предприятий:
- стратегическая диагностика;
- обновление информационной базы на основе бухгалтерского учёта;
- улучшение системы контроллинга текущего и оперативного управления предприятием в зависимости от специфики деятельности предприятия.[4, стр. 267]
Таким образом, вышеперечисленные методы, цели, задачи позволяют утверждать, что для усовершенствования системы контроллинга необходимо разграничить контролирующие функции между системами контроллинга и бюджетирования. При этом достижение стратегических целей следует отнести к системе контроллинга, что приведет к концентрации усилий менеджеров высшего звена на разработке мероприятий долгосрочного планирования.
Контроллинг за достижением тактических целей перейдет к системе бюджетирования, с целью оперативного воздействия на изменения внешней и внутренней среды. При соблюдении этих условий можно выявить уровень результативности, наиболее эффективными из которых следует считать: производительность труда; себестоимость; снижение брака в производстве; разработка нововведений; эффективность капиталовложений.
Совершенствование системы контроллинга предприятия, стратегии развития и усовершенствование системы сбалансированных показателей деятельности предприятия, в совокупности ориентированны на достижение таких стратегических целей, как: оптимизация системы управления подразделений предприятия; бизнес-планирование и экспертиза бизнес-планов.
При введении автоматизации бухгалтерского учета, бухгалтерия, финансово экономический отдел предприятия заметно снизит долю операторской работы по внесению в систему первичных данных, что в свою очередь позволит больше времени уделять контрольной функции и проверке хозяйственных операций. Использование единой справочной системы при выписке и проведении документов и внедрение автоматизации позволят свести к минимуму количество ошибок, связанных с неизбежным человеческим фактором.
Таким образом, для эффективного управления предприятием менеджмент должен в любой момент времени иметь доступ к информации о текущем состоянии предприятия, является очевидным. Именно поэтому возникает необходимость в дальнейшем совершенствовании системы и построении автоматизированной системы контроллинга, которая стала бы эффективным инструментом управления для достижения оперативных целей предприятия.
Самый простой принцип построения системы, это принцип простоты и гибкости межбюджетного взаимодействия.
Для реализации эффективного планирования и последующего отражения в управленческом учете взаимодействия подразделений предприятий возникает потребность в универсальном механизме межбюджетного взаимодействия. Однако для полной реализации последнего, работа с системой должна быть понятной и простой для функциональных менеджеров любого уровня, что выражается в принципе оперативности.
Так как на основе данных, содержащихся в системе, руководитель принимает решения, касающиеся поиска оптимальных вариантов по достижению поставленных перед ним целей, то такие данные он должен получать в режиме реального времени.
Усовершенствованная система контроллинга позволяет выявлять места возникновения проблем и иметь механизмы по их ликвидации. Более того, управленческий учет, который, как правило, является одним из компонентов оперативного контроллинга, использует основные положения и принципы бухгалтерского учета, но при этом не зависит от бухгалтерских данных, что отражается в принципе однократного ввода данных. Часть данных в управленческом учете извлекается из бухгалтерского учета. Поэтому для обеспечения достоверности информации и минимизации работы по вводу данных в систему важно, чтобы данные из первичных документов и бухгалтерских операций отражались в управленческом учете, а значит, и отражались в принципе разделения и координации уровней управления.
Система контроллинга обеспечивает возможность построения информационной модели управления, включая объекты и правила ведения управленческого учета, в том числе организационную структуру предприятия или группы предприятий, структуру баланса, бюджета, аналитические измерения и показатели управленческого учета, журналы и регламентные документы ведения управленческого учета. [10, стр.187]
Для эффективного планирования и учета в системе контроллинга необходимо внедрить структуру состоящую из сметы затрат, статей затрат, и элементов затрат.
Относительно развития и деятельности предприятия в соответствии с бюджетом, необходимо четко разграничить этапы составления бюджета:
- определение объемов реализации готовой продукции и услуг;
- расчет выручки от реализации готовой продукции и услуг;
- определение объемов производства;
- расчет сметы основного производства с использованием метода технологического нормирования прямых затрат;
- предварительный расчет общей суммы накладных расходов и суммы инвестиционных расходов как разницы между выручкой от реализации, сметой основного производства и средствами, распределенными на нужды собственников;
- сопоставление полученных предварительных сумм накладных и инвестиционных расходов с заявляемыми потребностями предприятия;
- окончательный расчет значений накладных и инвестиционных расходов;
- планирование подразделениями, ответственными за бюджет, своей деятельности, в разрезе оснований исходя из доведенных предварительных лимитов на год, с разбивкой по кварталам;
- утверждение на бюджетной комиссии сумм лимитов накладных и инвестиционных расходов на год для подразделений, ответственных за бюджет, в разрезе оснований;
- формирование сводного бюджета доходов и расходов предприятия.
Таким образом, подтверждается концепция теории менеджмента, согласно которой функция контроллинга определяется как координация системы менеджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целевое управление. Более того, использование усовершенствованной системы контроллинга позволяет, с одной стороны, избавить функциональных менеджеров от необходимости досконального изучения классификации затрат, так как нет необходимости контролировать суммы, запланированные по статьям и элементам затрат.
Достаточно контролировать стоимость и процесс заявленных ими мероприятий, и работникам экономической службы нет необходимости вмешиваться в работу функциональных менеджеров и пытаться оценить необходимость тех или иных технических мероприятий. Таким образом, экономическая служба отслеживает затраты по сметам, статьям и элементам, а руководители подразделений контролируют расходование средств, в рамках программы мероприятий.
Контроллинг, как системный подход к управлению предприятием полезен на практически любом предприятии. Хотя, в первую очередь контроллинг эффективнее применять на крупных и средних промышленных предприятиях, обладающих ярко выраженной функциональной организацией и инерционностью в условиях изменений внешней среды.
Внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается появлением новых задач, требующих соответствующих сотрудников. Также не следует забывать, что система контроллинга носит не временный, а постоянный характер. В противном случае, дискуссии об усовершенствовании будут лишены всякого смысла.
Таким образом, при функционировании системы контроллинга, структура предприятия формируется в отделе стратегического развития, службе контроллинга, контроллеры которого непременно должны владеть методами системного анализа области управления.
Список использованной литературы:
1. Аудит и контроллинг персонала организации / Под ред. Шлендера П.Э. / учебное пособие // М. - 2007.- 224с.
2. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. / Контроллинг как инструмент управления предприятием. / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др., Под ред. П.Г. Данилочкиной. // М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. – 314с.
3. Воронин В.Г. / Менеджмент в пищевой промышленности/ В.Г. Воронин // М.: Колос, 2003. – 280с.
4. Гительман А. Д. / Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению / Учебное пособие / А.Д. Гительман // М.: Дело, 1999. - 496с.
5. Глущенко В. В., Глущенко И. И. / Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко // Изд-во: «Крылья», 2000. – 389с.
6. Дедов О.А. / Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием / О. А. Дедов // Альпина. – 2007. - 248с.
7. Иванов Н.Н. / Контроллинг и управленческий учет / Учебное пособие / Н.Н. Иванов // СПб.: СПбГУЭФ, 1997. – 147с.
8. Казанцев А.К., Рабинович М.Г. / Производственный менеджмент и контроллинг: деловая игра СИПРОМЕК / А.К. Казанцев, М.Г. Рабинович // СПб.: СПбГИЭА, 1993 – 231 с.
9. Нили Э. / Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / Э. Нили // М. – 2003. – 400с.
10. Пригодин И.Н. / Нормативный учет затрат в системе контроллинга / И.Н. Пригодин // Казань, 1998 – 312с.
11. Фолльмут Х.И. / TG. Инструменты контроллинга / Х.И. Фолльмут // Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика-2007.- 127с.
12. Хаммер М., Чампи Дж. / Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер с англ. // СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1997. - 332 с.
13. Хан Д. / Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер.с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. // М.: Финансы и статистика, 1997. - 800с.
