Система управления рисками предприятий сферы услуг

В статье рассматривается необходимость организации системы управления рисками на предприятиях, методы управления рисками, количественная и качественная оценка рисков.

Ключевыеслова: Риск, управление риском, анализ, качественная и количественная оценка, SWOT-анализ.

В любой сфере деятельности человека присутствуют риски. Это могут быть риски политические, экологические, экономические и множество других. В ходе осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия неизбежно возникают рисковые ситуации. Природа риска обусловлена неоднозначностью будущих событий [1, 118]. Любая хозяйственная операция, любое принимаемое решение предпринимателя сопровождается угрозой возникновения риска, что влечет за собой угрозу потери прибыли, имущества и может грозить банкротством предприятия. Именно поэтому тема управления рисками является актуальной на сегодняшний день - независимо от изменений внешней и внутренней среды, всевозможных факторов, провоцирующих появление рисков, ими необходимо управлять для успешного достижения целей.

Процесс управления рисками происходит на каждом предприятии, но существует определенная разница: одни предприятия оценивают результаты и последствия наступления рисковой ситуации, а другие постоянно отслеживают риски и управляют ими. Второй способ можно назвать риск-менеджментом и он является предпочтительным, так как предприятие может при выявлении риска минимизировать его, либо отказаться совсем, что позволяет уменьшить затраты предприятия.

Процесс управления рисками является многоступенчатым и сложным. На первом этапе проводится диагностика рисков: на предприятии выявляются основные виды рисков, присущие данному виду и сфере деятельности. Существует два подхода к идентификации рисков: консервативный и прогрессивный.

 Консервативный подход означает проведение идентификации рисков раз в год или при необходимости. Обычно при применении такого метода определение или оценка рисков проводятся после наступления события, которое привело к убыткам. Инвестиции в риск-менеджмент не приносят должного результата, так как управление рисками не является неотъемлемой частью процесса принятия решения. Руководители многих предприятий не считают, что необходимо формировать систему управления рисками, так как они смогут легко преодолеть возможные рисковые ситуации. При этом не представляя себе масштабов и опасности наступления какого-либо рискового события, они не только не систематизируют риски, но и не считают нужным защититься от них.

При прогрессивном подходе предусматривается непрерывный процесс выявления рисков, в котором участвуют все сотрудники предприятия, руководство осуществляет необходимую координацию.

Таким образом, процесс выявления рисков можно разделить на две стадии. Вначале происходит ознакомление с общей картиной деятельности предприятия: выявляются отделы, наиболее подверженные рискам, и идентифицируются наиболее существенные риски. Затем анализируются подразделения и виды рисков, которые присущи их деятельности. Например, для производственного подразделения существенным риском может быть производственный брак, недопоставка комплектующих материалов.

Существует несколько методов диагностики рисков: анкетирование, интервьюирование, экспертная оценка, аудит рисков.

Анкетирование обычно проводится на начальных этапах диагностики рисков. Преимуществом анкетирования является анонимность. Выборка респондентов может быть ограничена как отдельным структурным подразделением, так и может включать сотрудников всего предприятия. По итогам анкетирования риск-менеджеры поводят анализ полученных данных и формируют группы оценки рисков, осуществляют ранжирование, выбирают наиболее значимые риски.

Интервьюирование  заключается в личном общении с сотрудниками предприятия, что позволяет более точно оценить природу риска и сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. В случаях, когда невозможно или затруднительно провести наиболее точный математический расчет вероятности риска, будет правильным в процессе интервью задать рамки возможных ответов, например вероятная возможность изменений законодательства – 5-15%.

В ходе интервью можно получить необходимую информацию о сбоях в системе внутреннего контроля, недостатках в работе отдельных служб, причинах, заставивших сотрудника принять какое-либо решение. После выявления проблем руководством принимаются меры в организации бизнес-процессов, ротации кадров, по изменению процедуры документооборота и т.д. Данный метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении или на небольшом предприятии, когда можно ограничиться незначительным количеством анкетируемых, или при повторной диагностике. Анализ полученных результатов проводится аналогично анализу в процессе анкетирования.

Методом экспертной оценки пользуются для анализа конкретных бизнес-проектов. Лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при  необходимости, внешних экспертов, поскольку оценка вероятности наступления рискового события отчасти субъективна. Для более успешного выявления рисков необходимо привлекать профильных экспертов, поскольку привлечение специалистов, знающих специфику конкретной отрасли, защитит предприятие от того, что отдельные операционные риски не будут учтены.

Суть риск-аудита состоит в получении информации о фактическом положении дел на основе данных проверок, ревизий, анализа. Использование данного метода предусматривает оценку уже существующих процедур риск-менеджмента. Риск-аудит позволяет выявить сильные и слабые стороны процедур контроля, направления их развития. Этот способ считается весьма эффективным.

После диагностики рисков проводится оценка рисков, которая может быть проведена в двух формах: качественной и количественной.

Для количественной оценки используются множественные статистические методы, имитационные модели, сценарные анализы. Например, для оценки финансовых рисков используется расчет рисковой стоимости и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Для качественной оценки используется шкала ущерба – от несущественного, малого, среднего, крупного до значимого (таблица 1).

Таблица 1

Качественная оценка ущерба

Необходимо отметить, что интервалы для таблиц определяются риск-менеджерами, исходя из целей оценки, и могут быть равно распределенными или ассиметричными (когда большее внимание нужно уделить более вероятным и существенным или менее вероятным и менее значимым по размеру ущерба рискам).

Следует учесть, что качественная оценка является менее точным и надежным, но более простым способом оценки риска. Поэтому предпочтительнее использовать количественную оценку риска или совмещать два способа. Качественная оценка вероятности едина для всех подразделений предприятия (таблица 2).

Таблица 2

Качественная оценка вероятности риска

Далее проводится определение толерантности к рискам, то есть определение допустимого размера рисков, к которому предприятие готово на данном этапе развития. Как правило, уровень толерантности определяется как наибольший уровень риска, который предприятие готово понести в настоящее время.

Наиболее простым и приемлемым методом анализа рисков является SWOT-анализ, предполагающий выявление сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей и установление связей между ними для формирования  внутреннего контроля и выявления возможностей для развития предприятия.  SWOT-анализ получил название вследствие соединения первых букв следующих слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). После составления списка сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей происходит установление связей между ними с помощью формирования матрицы SWOT. После анализа матрицы разрабатываются стратегии предприятия. Необходимо помнить, что возможность и угрозы взаимообратны, таким образом, неиспользованная возможность может стать угрозой, при использовании конкурентом, либо наоборот, предотвращенная угроза может создать на предприятии дополнительную сильную сторону в случае, если конкуренты не предотвратили такую же угрозу.

Рассмотрим SWOT-матрицу для условного предприятия «Х», предоставляющего услуги населению. Для российского рынка услуг характерны высокий уровень неопределенности и рисков, значительные колебания цен, проявление кризисных явлений [2; 65]. В условиях недостатка исходной информации данный метод является одним из наиболее приемлемых.

Таблица 3

SWOT-матрица организации «Х»

Таким образом, главной целью предприятия является расширение занимаемой позиции на рынке услуг путем разработки более эффективной стратегии. Исследование особенностей поведения потребителей и производителей услуг способствует совершенствованию механизма управления рисками и уменьшению числа возможных негативных последствий [2, 71].  Стратегия предприятия заключается в предоставлении услуг более высокого качества, снижении цен на услуги, уменьшении времени обслуживания, расширении ассортимента предоставляемых услуг. Поэтому, следует выбрать стратегию увеличения числа клиентов за счет умеренной ценовой политики и создания положительного имиджа предприятия  по оказанию услуг.

Не менее важен психофизический принцип сегментации, в рамках которого изучаются особенности потребительского поведения  и потенциальные потребители разбиваются на группы со сходными социально-психологическими характеристиками [2, 71].

Оценка риска является важной составляющей системы управления рисками. Оценка риска – это совокупность аналитических мероприятий, которые помогают сделать прогноз возможности получения дополнительного дохода или некоторой величины ущерба от возникшей рисковой ситуации. На предприятии для его успешной работы должна существовать эффективная система внутреннего контроля и ее оценка.

Таким образом, для создания эффективной системы управления рисками необходимо осуществлять анализ, диагностику, количественную и качественную оценку ущерба и вероятности риска. Процесс управления рисками является многоступенчатым и сложным, однако для успешной деятельности хозяйствующим субъектам необходимо организовывать эффективную систему управления рисками.

Литература:

1.      Соколова И.А. К вопросу об определении сущности налогового риска [Текст] / И.А. Соколова, Н.А. Прохорова / Вестник ПВГУС – 2013 - № 5 (31) – с. 118-121.

2.      Соколова И.А. Факторы возникновения риска конфликтных ситуаций на предприятиях сферы услуг [Текст] / И.А. Соколова / Вестник ПВГУС – 2013 - № 2 (28) – с. 65-71.

3.      Шевелев, А.Е. Риски в бухгалтерском учете [Текст] /А.Е. Шевелев, Е.В. Шевелева/ - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС - 2011. – с. 304.

4.      Шапкин, А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: [Текст] /А.С. Шапкин, В.А. Шапкин / Учебное пособие – М.:Дашков и К – 2005 – с. 179.