В статье рассматривается роль оценки персонала в системе управления человеческими ресурсами современной компании. Изучаются проблемы в области оценки персонала в современных китайских компаниях, а также приводятся основные рекомендации по совершенствованию систем оценки персонала как технологии кадрового менеджмента в компаниях КНР.
Ключевые слова: оценка персонала, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, китайские компании, экономика КНР.
Сегодня в экономике КНР при наличии многообразия форм собственности и прогрессе в рыночных отношениях, росте конкуренции и повышении неопределенности без продуманного кадрового управления и учета альтернативных аспектов развития компании становится сложно функционировать на рынке. Организации вынуждены активно позиционировать себя при изучении вопросов спроса и предложения квалифицированного персонала, продолжать поиск новых сотрудников и одновременно приспосабливать свои человеческие ресурсы к увеличенным нормам путем обучения и динамичной организационной перестройки.
Оценка сотрудников сегодня является базой для принятий решений по управлению кадрами, а также одним из самых лучших методов поднятия активности персонала. К сожалению, приходится констатировать тот факт, что в управлении современными китайскими компаниями, в том числе в области оценки персонала как технологии кадрового менеджмента, сегодня отчетливо прослеживается ряд проблем: неструктурированность систем оценки, активное использование западных методик без адаптации их к национальной специфике, частое сопротивление процедурам оценки персонала со стороны сотрудников, игнорирование обратной связи китайскими руководителями, сложность выбора оптимальных оценочных методов и критериев.
Традиционными критериями для оценки сотрудников китайских фирм, помимо высоких показателей труда, ранее были такие личностные критерии, как исполнительность, терпение, коллективизм и пр. Сегодня растет значение таких индивидуальных характеристик, как: лидерство (умение мыслить стратегически; создавать продуктивную среду; устанавливать крепкие взаимоотношения), инициативность, креативность, обязательность, лояльность к компании, внимание к деталям (умение видеть большое количество существенных деталей) и пр.
В современных системах оценки персонала компаний КНР происходит сложный процесс противоборства и взаимодействия методов, сложившихся благодаря китайской культуре и приходящих из культуры западных стран. Китайские компании являются отражением организационно-управленческой модели, которая присуща механизмам системы современной рыночной экономики, и, скорее, нуждаются в традиционной китайской модели межличностных взаимоотношений и устремлениям «большого котла», соответствующим в социалистической плановой экономике. Взаимодействие традиционных и западных методов разделяется теми, кто является учениками западной школы менеджмента и приобрел в глазах народа «иностранную окраску». Членами данной группы являются некоторые высшие управленцы, представители специальностей, связанных с высокой технологичной деятельностью, менеджеры, трудящиеся в офисах современных фирм. Они эмоционально отвергают от себя китайские традиции управления персоналом (от ценностных установок, способов общения, образа жизни до материальных активов) и, наоборот, приветствуют традиции кадровой политики западных стран, их критерии общения и образ жизни.
Однако, очевидно, что китайские компании в настоящее время нуждаются в структурных сдвигах в системах управления человеческими ресурсами, в том числе в системах оценка персонала. В первую очередь, необходимо повысить эффективность деловой оценки сотрудников через смену экономического мышления управленческого персонала, внедрения последовательной процедуры оценки персонала, организацию массовой многосторонней подготовки.
Для компании оценка персонала должна позволять измерить результаты работы и уровень компетентности сотрудников; выявить проблемные области и разработать план действий по оптимизации работы; принять кадровые решения в разрезе стратегических задач компании. Таким образом, постановка целей как управленческий инструмент представляется важнейшим в этапе оценки персонала. Цели должны быть конкретные (чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, что должно быть достигнуто); измеримыми (чтобы можно было узнать, что они достигнуты); достижимыми с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов, быть в пределах опыта и рабочей нагрузки сотрудника; сопоставимыми (должны соотноситься с другими более общими, а также со стратегическими целями и работать на их достижение).
Особое внимание необходимо уделять подготовительным процедурам: разъяснить сотруднику: что делать, как делать и каковы критерии успеха; предоставить работнику обратную связь в отношении достигнутых им результатов, его деловых качеств; прийти вместе с сотрудником к соглашению по поводу планов деятельности и развития, а также его карьерных возможностей.
Представляется крайне важным грамотно подходить и к выбору оценочных методов. Среди разнообразия оценочных методик необходимо подобрать те, которые будут экономически целесообразны, несложны в применении, однако на ряду с этим, обеспечивать достоверный результат. Помимо традиционных методов оценки персонала китайских сотрудников (интервью, тесты, биографические методы) рекомендуется применять и прогрессивные зарубежные технологии (метод управления по целям, ассессмент-центр, 360-градусная аттестация и р.)
Таким образом, для совершенствования системы оценки персонала китайским руководителям необходимо обратить внимание на следующее:
- Оценка персонала должна иметь строго целевой характер (необходимо разрабатывать цели оценки и проводить оценку в соответствии с данными целями) и регулярный характер, так как ее целью является не только исследовать текущее состояние, но и отразить всю динамику развития.
- Принципы оценки персонала должны быть прозрачными и открытыми для всего персонала фирмы (при проведении оценки необходимо придерживаться принципов объективности, справедливости, гласности, общения на базе обратной связи, регулярности, систематизации и всесторонности).
- Важно разрабатывать критерии оценки исходя не только из традиций, но и из требований времени.
- Необходимо привлекать квалифицированных экспертов в области оценки кадров (возможно, зарубежных, что является целесообразным для крупных китайских компаний).
- Представляется важным активное применение зарубежных методов оценки персонала (ассессмент центр, метод управления по целям, метод компетенций), что будет способствовать улучшению использованию человеческого потенциала компаний благодаря тесной увязки задач, которые решаются в процессе оценки, с остальными направлениями деятельности. Однако необходима адаптация зарубежного опыта к китайским национальным традициям и особенностям менталитета, подбор только тех методик и инструментов, которые бы наиболее полно подходили к данным традициям.
Литература:
1. Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. — М.: Юрайт, 2014.
2. haier.com — официальный сайт компании Haier
3. Чай Шyйчжнeнь Дэн. Исследование основной ситуации с рабочими и служащими на современном этапе в Китае. — Нaнь-чaн, 2000, N9. — C.117
4. Джан Б. Психология и отбора персонала. — Шанхай. Издательский дом «Синьхуа», 2005
5. Джи Л. Современные технологии оценки и развития управленческого персонала. — Пекин, 2010
6. Лю Я. Методы оценки персонала. — Шанхай: Издательский дом «Фудан», 2010
7. Лэй А. Организация отбора и оценки персонала. — Пекин, 2012
8. Юань У. Успехи менеджмента. — Шанхай, 2011
9. Х. Ф. Ху. Тенденции внедрения оценки персонала в компаниях КНР. — Шанхай, 2010.
