Активное развитие экономики России после перестройки привело к тому, что в компаниях начали развиваться новые подразделения, специализацией которых стал подбор и отбор персонала, проведение оценки эффективности деятельности работников, составление рейтингов и т. д. Со временем, стали появляться отдельные компании, оказывающие подобные услуги.
В первую очередь, это связано с тем, что на сегодняшний момент подбору квалифицированного персонала уделяется большое внимания, поскольку именно от квалификации персонала и уровня эффективности его работы зависит и успех организации в целом.
Впервые упоминание о рекрутменте в России было отмечено в 1991 году, тогда в газете «Известия» вышла статья «Охота за головами» автора Василия Захарько. В своей работе он первым упомянул о деятельности западных кадровых агентств и заявил о важности создания подобных агентств в России. Однако, инициативная группа для создания и координации подобных агентств была создана только в 1996 году и сейчас носит название Ассоциации консультантов по персоналу или АКПП [1].
Несмотря на то, что с момента образования организации прошло уже достаточно лет, консультанты до сих пор не определились, какие методики следует использовать в большинстве случаев. Основной вопрос состоит в том, согласится ли с западными методиками и применять их в России, или разработать свою концепцию подбору персонала. В результате такой неопределенности, процесс подбора и отбора персонала в России происходит достаточно хаотично, чтобы дать ему четкое определение. Однако, попытаемся выявить отличительные черты российского рекрутинга от западного.
В отличие от западных компаний, в российских компаниях нет нормы затрат на подбор персонала определенной должности. Все зависит от того, какой бюджет имеет фирма, от масштабов ее деятельности и от важности открытой вакансии [2].
Кроме того, в России очень распространен такой метод приема на работу, как наем по рекомендации. Большинство западных фирм признали данный метод неэффективным при всех его преимуществам, так как согласно исследованиям, большинство кандидатов, принятых на работу таким образом, являются неэффективными. Это связано с необъективностью оценки кандидата, принятие во внимание личных взаимоотношений, а не профессиональных характеристик. Однако, не смотря на то, что большинство подобных сделок ведет либо к провалу определенного участка работы компании, либо к изменению личностных отношений в отрицательную сторону, данный метод является самым популярным в России.
Так же, как и за рубежом, в России очень популярны объявления в тематических рубриках газет, либо в специализированных изданиях. Однако, в отличие от западных компаний, процент успеха приема на работу кандидатов через газетные объявления составляет не больше 1 %. Это связано с тем, что более чем 90 % соискателей, откликающихся на вакансию, не соответствуют заявленным требованиям, а оставшиеся 9 % не проходят основное собеседование [3]. Таким образом, из ста привлеченных кандидатов на работу в компанию принимается только один из них.
Не смотря на то, что согласно законодательству Российской Федерации в стране запрещена дискриминация по половозрастным признакам, принадлежности к определенной культуре и национальности, данные факторы имеют большое значение при приеме кандидатов на работу. Например, большинство работодателей ограничивают возраст на работу 45-ю годами, полагая, что расцвет профессиональных навыков приходится на период от 30 до 46 лет, а дольше происходит спад.
Кроме того, принимается во внимание гендерный аспект: например, на руководящие должности чаще нанимают мужчин, на исполнительные — женщин. Принято считать, что женщины лучше справляются с работой, которая требует кропотливости, терпения, умения хорошо выстраивать коммуникации. Мужчины более приспособлены к аналитике и вычислительной работе, а так же к менеджменту, проведению финансовых операций и т. д. Однако, во многих случаях, в связи с такими стереотипами, фирмы теряют действительно достойных работников.
Так же, следует отметить такую отрицательную особенность российского рекрутмента, как отсутствие собственных методик тестирования сотрудников при приеме на работу. Существуют лишь отдельные тесты, которые не дают полного представления об уровне работника, его профессиональных и личностных характеристик. По этой причине, многие компании (вместо разработки собственных методик) прибегают к использованию западных тестов. Но проблема в том, что при таком подходе не учитываются особенности российских работников, связанные с культурными и национальными различиями между людьми. Поэтому, зачастую, результаты таких тестов бывают необъективными.
Кроме того, в России существует проблема, связанная с уровнем подготовленности рекрутеров и менеджеров HR-отдела. Очень часто на эти должности нанимаются неподготовленные и неопытные студенты, которые знают о процессе найма работников только из теоретических источников. Конечно, такой подход позволяет компаниям сократить издержки на оплату труда рекрутерам, но кандидаты, принимаемые ими на работу в большинстве случаев, не соответствуют необходимым требованиям [4].
Стоит отметить, что в большинстве российских компаний не осуществляется кадрового планирования. Это приводит к тому, что человека, нанятого на одну должность, могут принудить к выполнению совершенно посторонней работы. То есть, новые сотрудники принимаются в компанию для того, чтобы закрыть какой-то простаивающий участок работы на данном этапе. В момент приема, руководители не думают о том, какое место будет занимать тот или иной сотрудник в структуре организации, то есть структура предприятия подстраивается по сотрудников, а не наоборот, и это существенно снижает эффективность деятельности организации.
Теперь рассмотрим основные этапы приема на работу сотрудников в России, как правило, к ним относятся предварительные собеседования, тестирования и основные собеседования. В основном, первый этап — предварительное собеседование, на котором также как и на других этапах, должен происходить отсев кандидатов, осуществляется в российских компаниях достаточно формально — записываются личные данные сотрудника и назначается дата и время основного собеседования.
Что касается тестов, российские предприятия не имеют собственных методик по тестированию соискателей, поэтому пользуются не всегда подходящими западными методиками. Так, после успешного прохождения собеседования, кандидата отправляют на различного рода тестирования, в том числе: психологические, ассоциативные, на определение личностных характеристик, общего кругозора, уровня интеллекта, и, конечно, профессиональных навыков. Большинство компаний разрабатывает свои собственные тесты, которые необходимо проходить каждому соискателю. В большинстве случаев, отбор кандидатов происходит после тестирования, так как собеседование не всегда позволяет по достоинству оценить все характеристики кандидата.
Основное собеседование, по стандарту, утвержденному Ассоциацией консультантов по персоналу, оно должно проходить в течение 40 минут [5]. Во время собеседования, компания, в лице менеджера, должна выявить профессиональные навыки соискателя, определить уровень его интеллекта, общий кругозор, личностные характеристики и другие особенности. Поскольку собеседования в России, как правило, проходят без проекционных кейсов и без использования центров оценки, менеджеры по подбору персонала очень часто допускают следующие ошибки:
1. «Проекция» — менеджер приписывает соискателю свои собственные качества и характеристики.
2. «С первого взгляда» — оценка соискателя по первому впечатлению
3. «Эхо» — перенос достижений (неудач) кандидата из одной деятельности на другую.
4. «Атрибуция» — приписывание соискателю характеристик, которые были отмечены у предыдущих кандидатов.
5. «Оценка по контрасту» — определение характеристик соискателя на основе их сравнения с характеристиками других кандидатов [6].
Особой популярность в российских компаниях сейчас приобретает метод отбора персонала, как центр оценки, который позволяет проверить соискателя в реальных условиях работы. Для этого имитируются рабочие процессы и ситуации, в которых вероятнее всего придется оказаться данному кандидату. Многие компании создают отдельные офисы для таких испытаний, а некотрые компании-гиганты (чаще всего западные) создают даже тестовые производственные линии, которые ничем не отличаются от настоящих. Данные, полученные в результате применения такого метода, являются наиболее надежными, так анализ делается уже не на словах кандидата, а на его действиях. Оценивается кандидат путем различных упражнений и кейсов, причем, в зависимости от должности, они могут быть как групповыми, так и индивидуальными.
Существует и множество других методик по подбору и отбора персонала на Западе, так как западные компании имеют большой опыт в области управления персоналом и менеджмента. Многие из западных методик, при грамотной адаптации, полезно применять и в России.
Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что российская система подбора и отбора персонала находится на начальной стадии. Она требует разработки собственных методик, которые будут учитывать особенности российских работников и компаний, а также адаптацию западных методик под российский рынок.
Литература:
1. Маслов В. И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в РФ//Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 1. С. 25–27.
2. Захарько В. Т. Охота за головами // Известия. 21.09.1991. 24 с.
3. По данным официального сайта АКПП — www.apsc.ru
4. Маслов В. И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в РФ//Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 1. С. 25–27.
5. Тюльпанов А. М. Зарубежный опыт развития рекрутинга// Управление персоналом. 2008. № 19. С 14–16.
6. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т. В.- М.: ГАСБУ, 20011. — 328 с.
