Реструктуризация предприятий, в том числе учреждений сферы медицинских услуг — один из инструментов управления в условиях кризиса. Под реструктуризацией понимается процесс изменений в производстве, структуре капитала и (или) собственности, носящий стратегический характер.
В ходе продолжающего реформирования российского общества органы государственной власти постоянно совершенствуют экономическую политику, усиливается ответственность специалистов по управлению и банкротству в оценке приемлемости предполагаемых планов финансового оздоровления учреждений, в том числе учреждений сферы медицинских услуг в условиях кризиса.
Большинство проектов реструктуризации российских предприятий осуществлялось при участии консалтинговых компаний, работа которых финансировалась за счет этих программ или кредитов международных организаций. Наработанные концепции и методики практически однотипны, за исключением расставленных акцентов: западные в качестве приоритетов рассматривают организационные аспекты, необходимость системного подхода к управлению продвижением продуктов, органи зацию маркетинга; восточные — в том числе технические и технологические проблемы, дисциплину производства и др.
Финансовый аспект концептуального подхода представлен алгоритмом финансовой реструктуризации. Согласно этому алгоритму в медицинском учреждении в процессе финансовой реструктуризации проводится финансовый аудит и диагностика, после чего требуется ответить на следующие вопросы:
1. стоит ли предприятие санировать;
2. сколько потребуется финансовых ресурсов на начальном этапе;
3. доступно ли внешнее финансирование;
4. существуют ли возможности выделения, разделения, замещения активов, слияния или продажи.
Важный этап — выбор финансовой стратегии и моделирование финансовых процессов реализации этой стратегии.
Контроль и оценка полученных финансовых результатов деятельности завершают этапы финансовой реструктуризации и в то же время закладывают фундамент реализации долгосрочной стратегии, направленной на рост рыночной стоимости бизнеса.
Очевидно, что процесс реструктуризации должен охватывать большое количество аспектов, которые могут рассматриваться как параллельно, так и последовательно в зависимости от общеэкономической ситуации, состояния отрасли и обстановки в учреждении сферы медицинских услуг. При этом под реструктуризацией в целом понимается процесс изменений в структуре капитала и (или) собственности, носящий стратегический характер. Финансовая реструктуризация, направленная на изменение структуры капитала и (или) собственности, — обязательный инструмент, применяемый для оздоровления медицинского учреждения.
Процесс изменений в медицинском учреждении в условиях кризиса на начальном этапе не должен требовать серьезных денежных инвестиций. Этот этап можно провести в сравнительно короткий промежуток времени, используя внутренние ресурсы учреждения на сокращение издержек и рост конкурентоспособности медицинских услуг.
Оптимизация структуры капитала, способная минимизировать расходы, связанные с обслуживанием привлеченного капитала, необходима несостоятельным учреждениям «как воздух» из-за их перегруженности долгами. Кредиторы не пойдут на реструктуризацию без реальной антикризисной стратегии учреждения. Поэтому возникает проблема согласования вариантов финансовой реструктуризации с общим планом финансового оздоровления медицинского учреждения.
Изменения в собственности могут включать слияние учреждений с дополняющими друг друга продуктами и рынками, отделение деятельности, концентрацию усилий акционеров различными способами. Этот вид реструктуризации направлен на восстановление эффективного собственника в ходе реорганизации имущественных отношений. Главная задача — создать условия для появления у новых владельцев сильного интереса в реализации своих прав собственности, или, иными словами, повысить инвестиционную привлекательность учреждения как действующего в длительной перспективе. Такая реструктуризация обычно открывает качественно новый этап жизни бизнеса.
Финансовая реструктуризация как совокупность постоянно действующих процедур по управлению финансами охватывает разные стадии жизненного цикла медицинского учреждения:
- кризис (период выживания);
- стабилизацию;
- экономический рост.
В период выживания финансовая реструктуризация служит первым важным шагом к формированию стоимости учреждения. Методы и приемы финансовой реструктуризации будут зависеть от глубины и структуры кризиса. Так, финансовое оздоровление начинается с урегулирования денежных притоков и оттоков, сокращения убытков при росте чистых активов
Неотложная задача в процессе финансового оздоровления — достижение платежеспособности и безубыточности за счет обеспечения равенства притоков и оттоков чистых денежных средств. К оперативным мерам восстановления платежеспособности следует отнести:
- совершенствование платежного баланса (день, неделя, месяц, квартал) и налоговое планирование;
- трансформацию низколиквидных активов в высоколиквидные;
- сокращение длительности производственного цикла;
- конвертацию краткосрочной задолженности в долгосрочную;
- продажу части активов и т. д.
Для реализации намеченных мероприятий используются преимущественно незатратные источники финансирования.
Период достигнутой стабилизации финансового положения характеризуется относительным урегулированием цен, оптимизацией ассортиментной политики и структуры капитала. Процесс максимизации добавленной стоимости начинается с инвестирования денежных средств в основные фонды и прирост оборотных средств. Для этого этапа характерны приобретение или модернизация оборудования, совершенствование технологии в целях повышения конкурентоспособности предоставления услуг. Если на этапе выживания учреждение стремится увеличить рыночную стоимость, освобождаясь от неликвидных активов, лишнего персонала и т. п., то на стадии стабилизации рыночная стоимость медицинского учреждения добавляется за счет умеренных и эффективных инвестиций в основные фонды.
Эффективные инвестиции в капитальные активы могут иметь место и на стадии финансового оздоровления, ускоряя процесс выхода из кризиса. Приобретение учреждением инвестиционной привлекательности, по сути, завершает выполнение стратегических задач.
Стадия динамичного развития характеризуется повышенным вниманием к росту объема предоставляемых услуг, активности включения всех подразделений в получение прибыли, снижению цен при наличии возможности увеличить долю рынка, обновлению ассортимента в пользу высокомаргинальных и востребованных рынком услуг.
На рис. 1 представлены различные формы финансовой реструктуризации в зависимости от состояния медицинского учреждения.
Возврат ранее несостоятельного предприятия к экономическому росту сопровождается такими внутренними и внешними мероприятиями, которые обеспечивают рост продаж и создание эффективной организационной структуры и культуры управления. Руководство начинает концентрировать внимание непосредственно намаксимизации добавленной стоимости учреждения за счет крупных и эффективных инвестиций. Для этого предпринимаются внутренние и внешние улучшения, направленные на использование любых позитивных возможностей.
|
Формы реструктуризации |
|||
|
Реструктуризация капитала |
Реструктуризация долгов и капитала |
Реструктуризация капитала, распределение требований в соответствии с приоритетами |
Ликвидация учреждения, продажа имущества и возмещение долгов |
Рис. 1. Формы финансовой реструктуризации.
Возможности практического применения наработанных зарубежных методов реструктуризации имеют серьезные ограничения в России.
Это связано с рядом проблем:
- неготовностью руководства учреждений идти до конца в реализации всех мероприятий по реструктуризации;
- сложностью привлечения квалифицированных кадров на кризисные учреждения и в регионы;
- отсутствием финансовых ресурсов для проведения преобразований;
- необходимостью полной смены или переобучения кадров.
Зачастую имеются ограничения по времени, в течение которого должны быть реализованы эти мероприятия.
Дополнительные сложности возникают при попытке количественной оценки эффективности предлагаемой формы реструктуризации медицинского учреждения в условиях кризиса.
Традиционные методики, касающиеся реструктуризации учреждений, построены на опыте консалтинговых фирм, определяют направления и перечни мероприятий. Это приводит, тому, что руководство учреждения, начав в присутствии косультантов реструктуризацию по всему спектру проблем, не завершает и части из них, сводя на нет эффективность финансового оздоровления. В ряде случаев реструкуризация проводится на «верхнем» уровне, не затрагивая бизнес-процесс и среднее звено управления медицинским учреждением.
В ряде проектов реструктуризации предприятий предлагается оценивать эффект по аналогии с инвестиционными проектами на основе показателей чистой текущей стоимости и внутренней ставки рентабельности.
В теории финансового менеджмента также существует подход к оценке эффективности реструктуризации и инвестиционных проектов на основе критерия внутреннего темпа роста стоимости. В то же время внутренний темп роста в большей мере годится для оценки результативности долгосрочной стратегии максимизации рыночной стоимости нормально функционирующего учреждения и слабо работает в условиях кризиса прибылей.
Очевидно, что для характеристики состоятельности плана финансового оздоровления или плана внешнего управления, разрабатываемого за сравнительно короткое временя, требуется такой интегральный показатель, который способен оценить динамику постепенного перехода из состояния убыточности в нормальные условия.
Все проводимые меры должны рассматриваться через призму добавления стоимости предприятия:
- гибкого реагирования на изменение рыночной, политической и экономической ситуации;
- комплексного подхода к планам финансовой реструктуризации с использованием таких инструментов управления и контроля, как рентабельность активов, финансовый рычаг, цена и структура капитала.
Таким образом, несостоятельность медицинского учреждения можно преодолеть, применяя финансовую реструктуризацию как основной инструмент антикризисной финансовой стратегии. Выбор и использование критерия эффективности варианта стратегии финансовой реструктуризации, с одной стороны, завершают моделирование финансовых процессов в учреждении, а с другой стороны, дают толчок рассмотрению новых, более перспективных вариантов реформирования.
Литература:
1. Егоршин А. П. Кризис и управление предприятием. Н. Новгород: НИМБ, 2011. 416 с.
2. Просветов Г. И. Управление в сфере услуг: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 184 с.
3. Бланк И. А. Антикризисное финансовое управление предприятием. — К.: Эльга, Ника — Центр, 2012. — 672 с.
