Переломный момент в последовательности процессов событий и действий представляет собой кризис предприятия. При кризисе, предприятие либо ликвидируется, но это экстремальная форма выхода из кризиса, либо успешно преодолевает кризис. Между началом и завершением кризиса существуют определенные промежутки, которые бывают разной длительности.
С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т. е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия. Рассматривать кризис как статическое состояние нельзя, его обязательно необходимо рассматривать как процесс.
Даже нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые могут поставить под угрозу предприятие или даже само его существование, привести к ошибочному и нежелательному развитию. Принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие можно, если своевременно будет выявлено ошибочное развитие.
Все процессы, происходящие в организации или в обществе можно разделить на управляемые и неуправляемые.
Управляемые процессы — процессы, которые поддаются изменению в каком-либо направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые — когда по тем или иным причинам невозможно изменить их направленность и характер. Они протекают по собственным законам. В результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться. Управляемые и неуправляемые процессы находятся в некотором соотношении и состоянии динамических изменений, что отражает помимо всего прочего совершенство и искусство управления.
Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и в соответствующих условиях тоже ведет к кризисным ситуациям.
Так, бюрократизм в отрицательных формах своего проявления рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации, снижение эффективности управления. Наиболее часто использовавшийся ранее термин «заорганизованность» помимо слепого следования букве организационного положения характеризует и стремление всем и всячески управлять даже в тех случаях, когда в этом нет реальной необходимости.
Антикризисное развитие — управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Известно, что многие процессы развития характеризуются нарастающей сложностью организации. Так происходит с производством, экономикой, социальной сферой. Усложняющаяся технология изготовления продукта, его разнообразие и функциональное назначение ведут к изменению экономических связей, все более разнообразными становятся интересы человека. Это определяется образованием, урбанизацией жизни, культурой и другими факторами. Процессы развития цикличны, и изменение, точнее, возрастание сложности, происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений. В большинстве случаев это возникает на почве амбициозности менеджера. Кроме того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития организации, они сами имеют меру управления, т. е. управляемые до определенной степени. Например, подчиненный — хороший и четкий исполнитель — не будет выполнять распоряжений, идущих вопреки здравому смыслу или юридическим законам. Из этих рассуждений можно сделать вывод: не все процессы могут быть и являются управляемыми. К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые следует направлять. Они в этом случае превращаются в стихийные. Кризис может возникнуть и тогда, когда существует стремление управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления, но предпринимаются попытки его осуществления. Это приводит к пустой трате ресурсов. Управление в условиях кризиса признается в особых подходах, специальных знаниях, опыте, так как кризисные процессы до определенного предела могут быть управляемыми. Стиль антикризисного управления следует понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности. В стиле управления должны найти отражение:
- установка на оптимизм и уверенность;
- социально-психологическая стабильность деятельности;
- корпоративность;
- взаимопреемлемость;
- поиск и поддержка инноваций.
Функции антикризисного управления — это виды деятельности, отражающие предмет управления и определяющие его результат. Они отвечают на простой вопрос: что необходимо делать для успешного управления в преддверии, в процессе и последствиях кризиса? В этом отношении можно выделить:
- предкризисное управление;
- управление в условиях кризиса;
- управление процессами выхода из кризиса;
- стабилизацию неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);
- минимизацию потерь и упущенных возможностей;
- своевременное принятие решений.
Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в совокупности характеризуют антикризисное управление.
В развитии любого управления имеются две его противоположности — сочетание интеграции и дифференциации, которые находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации, и наоборот. Связь интеграции и дифференциации в переломных моментах характеризует формирование новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность «распада», разрушения организационных основ. Выход из кризиса — изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.
Нет управления без внутренних и внешних ограничений. Ограничения — неуправляемые процессы, сложные проблемы, разрешаемые либо естественным путем, либо опосредованными действиями. Две группы ограничений находятся в определенной взаимосвязи и взаимозависимости. Их обнаружение и учет — задача антикризисного управления.
В менеджменте ограничения представлены в качестве критических факторов развития, т. е. устойчивой эффективности управления. Обеспечение антикризисного управления способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга.
К одной из важных характеристик антикризисного управления относится сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления.
Для антикризисного управления особое значение имеют перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. При этом имеют место разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важные из них:
- предупреждение кризиса и подготовка к его появлению;
- выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
- противодействие кризисным явлениям, замедление его процессов;
- стабилизация ситуаций за счет резервов и дополнительных ресурсов;
- расчет риска;
- последовательный вывод из кризиса;
- предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.
Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.
Антикризисное управление может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, однако увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. Можно выделить основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.
1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, отражающие особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.
В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, способных выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации. Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях.
2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления служит решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления целесообразно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать личности, способные чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений. Должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере она определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Данные факторы не могут не влиять на эффективность. Видение будущего и не субъективное, а основанное на умелом, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
Корпоративность. В организации может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно трудиться для их достижения, особый синтез интегринии всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность — надежная опора антикризисного управлении, однако она не возникает сама по себе, а представляет собой результат управления и элемент его цели, а также средство Н механизме управления.
5. Лидерство. Входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления, но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Упор на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении, для чего необходимы поиск и проектирование лидерства. Хотя звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления.
6. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто требуются быстрые и решительные действия, принятие оперативных мер, изменение управления по складывающимся ситуациям, адаптация к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
7. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными, от этого не может не зависеть антикризисное управление.
8. Человеческий фактор. В определенной мере отражает факторы корпоративности, лидерства и искусства управления. Однако для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Есть хорошее выражение: с ним я могу пойти в разведку. Разведка — это совокупность непредсказуемых экстремальных ситуации, преодолеть которые могут только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу.
Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.
9. Система мониторинга кризисных ситуаций. Представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и служит для его своевременного обнаружения и распознавания.
Хорошей иллюстрацией необходимости и эффективности такой системы является положение с атомными электростанциями. Прежде их работа контролировалась по многим показателям, характеризующим противоречивые процессы работы реактора. Оценивать его состояние и устанавливать дисциплинарные требования к персоналу было сложно. Момент наступления кризисной ситуации был приблизительным, и опасные режимы возникали неожиданно, часто непредвиденно.
Сегодня разработана новая система мониторинга работы атомного реактора, построенная на сравнительно простой визуальной оценке его состояния: оператор наблюдает за симметрией картинки на экране компьютера, отражающей соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. Появление нарушений симметрии — признак возникновения ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса. Аналогичный мониторинг кризисных ситуаций может быть и в системе антикризисного управления. Причем весьма эффективными здесь считаются использование компьютеров и работа специализированных операторов.
Кризис в широком смысле как смена повышательной тенденции понижательной, неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого любое управление признается антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не различаются.
Литература:
1. Ряховская А. Н. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А. Н. Ряховской. –2-е изд., доп., — М.: ИПК госслужбы, 2011. Стр. 254–256.
2. Малахова Н.Г. Маркетинг в здравоохранении: учеб. пособие / Н. Г. Малахова. — Ростов н/Д: Феникс, 2010. Стр. 45–52.
3. Казакова Н.А. Антикризисное управление: учеб. пособие / Н. А. Казакова. — М.: Рид Групп, 2011. Стр. 124–129.
