На данный момент одной из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем организации, является принятие эффективного управленческого решения. Необходимость принятия такого решения пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формируя цели и добиваясь их достижения. От правильности и своевременности решений зависит стабильность производства и высокое экономическое развитие. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, принятие эффективного управленческого решения с учетом возникшей ситуации. Процесс принятия решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями.
Принятие решений руководителем — это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможных вариантов. Можно сказать, что управленческое решение является результатом управленческой деятельности. В более широком смысле управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность целесообразных, взаимосвязанных и логически подготовленных управленческих действий, обеспечивающих выполнение управленческих задач.
По сути, процесс принятия организационных решений довольно-таки тесно связан с процессом управления организацией в целом. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.
В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений, т. е. большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, следовательно, при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.
При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого звена, ответственный за принятие данного решения. Он передает полномочия по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, так как оно напрямую затрагивает их интересы. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия управленческих решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, рациональный характер.
Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:
1) выявление и анализ проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;
2) информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);
3) обеспечение работ по выполнению решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);
4) контроль выполнения решения.
Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно.
Существует несколько разновидностей решений, принимаемых в различных процессах управления:
1. В процессе планирования принимаются следующие решения: о целях; решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
2. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.
3. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структуре организации при изменении внешнего окружения, о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений;
4. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой; о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей;
Также можно сказать, что решения классифицируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные, технические), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, срокам и т. д. Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Решения бывают оперативными и стратегическими. В оперативных решениях меняются в основном сроки, отдельные количественные параметры, конкретные исполнители, в то время как общие задачи, технология, кадры в целом остаются теми же. Такие решения принимаются быстро, без большой дополнительной подготовки. Стратегические решения носят творческий характер. Они предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства и соответственно в его результатах. Такие решения являются следствием анализа, поиска, расчетов, споров и размышлений большой группы людей. Стратегические решения — это согласованная программа взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом и направленная на преодоление возникающих противоречий в производстве.
Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления организацией в соответствии с его назначением, должно соответствовать следующим требованиям:
иметь ясную цель;
быть обоснованным, т. е. охватывать количественную, расчетную основу, связывающую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных вариантов;
иметь адресата и сроки исполнения, т. е. иметь направленность на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
быть непротиворечивым, т. е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
быть правомочными, т. е. основываться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
быть эффективным, т. е. оптимальным из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
быть конкретным, т. е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;
быть своевременным, т. е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к установленной цели;
обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям.
Управленческое решение будет более эффективным, если мы учтем следующие факторы:
1. Иерархия в принятии решений — передача полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней.
2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
3. Использование непосредственных прямых связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за их выполнение.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться под контролем одного (общего) руководителя.
Также решение будет более результативным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия этого решения, следовательно, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его разработке наибольшее количество сотрудников организации.
Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе. Существуют факторы, влияющие на принятие решений:
1. Личностные оценки управленца о важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое им решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основан на определенной системе ценностей, поэтому руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.
2. На принятие решений влияют поведенческие ограничения, т. е. факторы, затрудняющие межличностные отношения и внутриорганизационные коммуникации.
В организации все решения взаимосвязаны между собой. Зачастую важное решение опирается на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта особенность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения управленца высшего звена.
Рассмотрев в своей работе виды решений, процесс принятия решения, требования к решениям можно сделать вывод о том, что процесс управления многогранен. Для того чтобы эффективно управлять организацией нужно в знать сущность и характерные особенности управленческих решений, а также их классификацию и актуальность их применения. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достяженя конкретной цели. Наиболее важное место в процессе управления занимает руководитель, который должен быть объективным, творческим и разносторонне развитым человеком. Только при этом управленческое решение буде действительно эффективным.
Литература:
1. Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М»., Высшая школа»,1999.
2. Лигинчук, Г. Г. Основы менеджмента: учебный курс / Г. Г. Лигинчук — М: МИЭМП, 2007. — 115 с.
3. Брэддик, У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2002
4. Веснин В. Р., Основы менеджмента. — М.: ООО «Проспект», 2011 г.
5. Аникин И. Б., Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. — М: Пресс-сервис, 2007.
6. Лапыгин Д. Ю., Лапыгин Ю. Н., Управленческие решения, Эксмо, 2009 г.
