Актуальность проблемы мотивации сотрудников предприятия остается и по настоящее время одной из самых обсуждаемых в научной среде, это связанно с тем, что от того, насколько правильна и своевременно введена система мотивации, зависят результаты деятельности работников. Очень важным фактором при стимулировании сотрудников, является своевременность внедрения мотиваций и их актуальность. Экономическое положение, конкурентная среда, социально-демографическая и политическая ситуации в стране являются базой, на которой строится та или иная система поощрений труда работников. Индивидуальный подход в выборе мотивации к каждому сотруднику возможен лишь в небольшом коллективе, либо в случае, когда работник представляет особую ценность для предприятия, работодатель заинтересован именно в нем.
Связь человека и его трудовой деятельности зависит от различных побудительных сил — это и есть мотивация. Они могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, воля, ценностные ориентации. К внешним — разнообразные средства экономического и морального воздействия, используемые не только предприятиями, но и государством, общественными организациями для повышения трудовой активности работников.
Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности. Мотивация может быть двух видов: краткосрочная и длительная. Краткосрочная мотивация направлена на ближайшее будущее, она часто претерпевает изменения. Длительная мотивация направлена на долгосрочную перспективу, она может быть неизменна в течении всей жизни человека, именно длительная мотивация способствует активной трудовой деятельности человека. Соотношение мотивации работника и политика стимулирования сотрудника на предприятии предопределяет взаимные ожидания, а так же насколько длительны и плодотворны будут отношения между ними. Современное предприятие не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий, поэтому работодателям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда или иные весомые, стимулирующие вознаграждения. Исследуя стимулирующие поощрения можно сделать вывод, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют такие внутренние документы как трудовой договор, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция и положение о заработной плате, но ни в одном из них не учтена система мотивации. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен сотрудникам отдела работы с персоналом, работникам бухгалтерии, руководителям предприятия и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.
Поощрение бывает двух видов: материальное и нематериальное. Примерами материального поощрения являются:
- премия по результату работы;
- надбавка к должностному окладу;
- материальная помощь;
- предоставление полиса ДМС;
- полная или частичная оплата санаторно-курортного лечения;
- предоставление бесплатного питания;
- компенсация платы за услуги сотовой связи;
- доставка служебным транспортом до места работы и обратно.
К нематериальному поощрению можно отнести:
- повышение по карьерной лестнице;
- вручение грамоты;
- объявление благодарности;
- установка стенда, на котором вывешивают фотографии лучших сотрудников предприятия;
- похвала;
- включение сотрудника в процесс принятия решения;
- приоритет при составлении графика отпусков;
- предоставление гибкого графика работы.
Популярным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа, возможна еще вертикальная ротация. Чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.
Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.
Материальное поощрение далеко не всегда является определяющим стимулом в работе и в применении этого вида стимулирования нет и не может быть точных рецептов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Необходимо понимание того, из каких личностей состоит коллектив, к которому предстоит применять систему стимулирования. Неправильно разработанная модель нематериального стимулирования может демотивировать работников даже при наличии высокого уровня заработной платы. Напротив, возможно привлечь и удерживать сотрудников и при наличии невысокого уровня оплаты труда, но предоставляя им при этом необходимые им привилегии.
Существует два вида стимулирования сотрудников: позитивное и негативное. Как показывают исследования, страх перед наказанием воздействует на психику сильнее, чем обещание вознаграждения. К тому же привыкание к наказанию формируется у человека в меньшей степени, чем привыкание к вознаграждению, и издержки на осуществления наказания обычно меньше издержек на применение поощрения. Все это позволяет сделать предварительный вывод о том, что негативное стимулирование чаще всего оказывается эффективнее позитивного.
На самом деле все не так просто и демотивировав сотрудника, можно не только получить обратный «негативный ответ», но и в дальнейшем потерять сотрудника, если он был демотивирован незаслуженно, либо не понял, за что его наказали, поэтому очень важно работнику объяснить за что к нему применено такое взыскание, и что оно справедливо. Тем не менее более эффективным способом стимулирования работника является позитивное, оно способствует благоприятной рабочей атмосфере, длительному сотрудничеству и качественному результату работы.
В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях происходит перестройка управления, повышается самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы предприятия в целом. В этих условиях повышается ценность квалифицированного персонала, по этому понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.
Удовлетворение материальных потребностей был и остается на первом месте. Поэтому любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом. Заработная плата не должна быть строго фиксированной, она должна складываться из нескольких частей. Пример расчета заработной платы сотрудников: оклад + надбавка за стаж + надбавка за навыки и различные квалификационные доплаты (это базовая заработная плата), далее могут идти различные стимулирующие надбавки (премии по итогам работы). Такая система уводит от «уравниловки» и позволяет выявить и заинтересовать наиболее квалифицированных, знающих, сотрудников, способных обеспечить наивысший результат.
Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение. [1]
Материальное стимулирование дает возможность получать положительную реакцию и отношение сотрудников к работе.
Важно помнить, что необходимо соблюдение баланса мотивации, чрезмерная мотивация также плоха, как и ее отсутствие.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть разделена на организационно — административные, экономические и социально-психологические.
К факторам, влияющим на эффективность работников, не следует относиться как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, их надо изменять. Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то непосредственный руководитель может оказать влияние на значительную часть каждой группы факторов. [2]
Литература:
1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2006. С.34.
2. Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов. — Ульяновск.: УлГТУ, 2008. С.13.
