Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности [1].
Высокий уровень культуры, той сферы, которая не поддается четкой регламентации, является фактором, способствующим реализации поставленных целей в компании. Многие руководители периодически пытаются решить задачу становления и развития корпоративной культуры, но чаще всего эта непонятная и плохо осознаваемая часть профессиональной жизни остается за пределами управления и ограничивается командообразующими мероприятиями в разных форматах.
В данной статье будет приведено исследование корпоративной культуры розничной сети магазинов обуви. Цель данной работы — выработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры компании на основе анкетного опроса сотрудников самого крупного магазина сети, штат которого составляет около 60 человек.
Рассматриваемая торговая сеть существует около 15 лет, владеет 50 магазинами в 17 городах России и магазином в Куршавеле. В магазинах сети представлены известные бренды обуви, сумок и аксессуаров.
Эта компания со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, заместители директора, администраторы, младшие продавцы, продавцы-консультанты, старшие продавцы, стажеры есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала. Матричность структуры компании определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва. При открытии нового магазина директор уже работающего магазина, также опытные сотрудники на 3 месяца прикрепляются к этому магазину. И своей работой показывают и обучают новый персонал. Когда магазин начинает нормально функционировать, весь персонал возвращается к предыдущему месту работы или при желании прикрепляется к новому.
Главное достоинство данной компании — то, что имеется возможность заработать деньги с первого же рабочего дня. Компания отличается тем, что выплаты происходят обязательно и в срок. Но в данной системе оплаты есть большой минус. Отсутствие оклада и работа только на процент от продаж. А с недавнего времени, после смены руководства, был установлен план, обязательный для выполнения. Также существует система премирования, которая зависит от продаж.
Внутри коллектива царит достаточно напряженная обстановка. Но этому есть очень легкое объяснение: личные продажи и дружный коллектив — несовместимые вещи!
Процесс отбора персонала заключается в том, что кандидат на должность приходит в офис и заполняет анкету, после чего ему предлагают магазин, который находится ближе всего к дому и назначают день, когда он придет туда в первый раз. Так строится процесс подбора кадров. Абсолютно любой человек может устроиться в компанию, и это можно отметить минусом работы руководства. Если компания позиционирует себя как магазин в сегменте premium, то такого быть не должно.
В компании отсутствует система правил, касающихся общения и иерархии внутри коллектива — директора, заместителей директора все называют на «ты». Это еще один минус в работе руководства.
В проведенном нами опросе участвовали 20 человек, это женщины в возрасте от 25 до 45 лет. Большинство имеют высшее образование. Стаж работы у 65 % опрошенных более 2 лет. В ходе проведенного анализа было выявлено:
1. Основной фактор, побудивший прийти сотрудников на работу в компанию — необходимость зарабатывать на жизнь.
2. Большинство сотрудников удовлетворены своей работой, но не удовлетворены отношениями в коллективе, они считают атмосферу чисто деловой. Коллектив несплоченный, нет общих целей.
3. В целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем в коллективе, но многих не устраивает система оплаты труда.
4. У работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.
Анализ полученных данных в ходе обработки анкет позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании находится на достаточно низком уровне. Существуют проблемы с психологическим состоянием коллектива, взаимоотношениями с руководителем. Для решения указанных вопросов, необходимо начать работу в проблемных областях. Первым этапом в этой работе может стать следование выработанным рекомендациям по улучшению корпоративной культуры компании:
1. Изменить систему мотивации. Все проблемы в коллективе обусловлены жесткой конкуренцией, к тому же система «Плана» еще больше усугубила ситуацию. Следует ввести окладную часть. Возможно применять эту систему для тех, кто официально устроен на работу, т. е. для младших продавцов, продавцов-консультантов, старших продавцов. К тому же это будет побуждать стажеров побыстрее показать хорошие результаты, и быть более уверенными в завтрашнем дне.
2. Выстроить строгую систему субординации. Отношения на «ты» позволительны лишь между работниками одного уровня.
3. Разработать программу для адаптации новичков, программу наставничества. Так, за новым сотрудником следует на 2 недели прикрепить продавца, либо менеджера по развитию персонала. Наставник должен обучить ассортименту, начальной технике продаж. Система мотивации при этом должна быть такова — наставник получает на свой номер все продажи, а стажер — строго определенную оплату, которую можно высчитать, например, как средняя сумма бонуса за один день на одного продавца.
Внедрение рекомендаций, на наш взгляд, позволит решить ряд задач, в том числе уменьшение текучести кадров и увеличение доходов компании.
Литература:
1. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации// И. Н. Иванов — Москва: ИНФРА-М, 2004.-366 с.
