В условиях жесткой конкуренции, ограниченности ресурсов и быстро меняющихся условиях рынка, руководители компании стали задумываться о завтрашнем дне. О том, как то или иное управленческое решение, принятое в данный момент, в будущем повлияет на финансовое состояние и устойчивость предприятия: какими финансовыми ресурсами будет располагать компания в определенные период времени, как оптимально использовать имеющиеся ресурсы, для получения большего эффекта. Эти и многие другие вопросы решаются путем планирования деятельности предприятия.
Бюджеты предприятия можно классифицировать по различным признакам: по степени обобщения информации, по временной принадлежности, по способу планирования и механизму использования и т. д. [1].
Бюджет, который охватывает всю деятельность организации, называется генеральным бюджетом. В работах многих ученых применяется другое название — общий бюджет. По мнению А. Д. Шеремета: «общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в целом и состоят из двух основных бюджетов: оперативного и финансового» [5, с.89].
Выходной формой операционного бюджета является отчет о финансовых результатах, с помощью которого определяется эффективность работы компании с точки зрения прибыльности и рентабельности.
Важным элементом информационного обеспечения управления является платежеспособность компании, которая зависит от баланса между краткосрочными обязательствами и всеми оборотными средствами. Добиться рационального соотношения между ними и обеспечить платежеспособность предприятия можно с помощью следующих разделов: бюджета движения денежных средств, бюджета баланса и бюджета капитальных вложений.
Однако, под действием разнообразных внутренних факторов, таких как: стратегические цели, размер предприятия, вид его деятельности, информационные потребности менеджмента система бюджетирования каждой организации становится уникальной. Общая схема генерального бюджета торговой организации представлена на рисунке 1 [3].
Формирование общего бюджета на торговом предприятии начинается с составления бюджета реализации, который является отправной точкой во всем бюджетном процессе. Объем продаж и как следствие выручка определяются возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов: политика ценообразования, общее положение на национальном и мировом рынках, деятельность конкурентов, результативность рекламы и другие случайные колебания. Также одним из ключевых моментов при составлении данного бюджета на предприятии является анализ спроса на продукцию и его динамики.
Таким образом, можно сделать вывод, что бюджет реализации предопределяет уровень и общий характер деятельности всей торговой организации на планируемый период, и оказывает воздействие на другие виды бюджетов. Основными источниками информации при составлении бюджета продаж являются сведения о динамики спроса с учетом ее колебания и данные отдела маркетинга, связанные с исследованием рынка сбыта [3].
Рис. 1. Общая схема генерального бюджета торгового предприятия
Параллельно с бюджетом продаж составляют бюджет запасов товаров на конец планируемого периода. Вопрос количественного измерения величины товарных запасов и определение соответствия этой величины потребностям товарооборота достаточно актуален, так как при их завышении или занижении, могут возникать дополнительные расходы, связанные с хранением и ускорением доставки товаров соответственно [4].
После определения размера розничного товарооборота и величины товарных запасов на конец планируемого периода составляется бюджет закупок товаров, в разрезе каждого вида продукции или номенклатурной группы. Планируемую величину закупки товаров можно рассчитать по формуле:
П= Р — Он + Ок,
Где, П — поступление (закупка) товаров за планируемый период, тыс. р.;
Р — реализация товаров за планируемый период (розничный товарооборот), тыс. р.;
Он — остаток товаров на начало планируемого периода, тыс. р.;
Ок — остаток товаров на конец планируемого периода, тыс. р.;
Вся необходимая информация для формирования бюджета закупок берется из предыдущих бюджетов, а именно: реализация товаров за планируемый период известна из бюджета продаж, остаток товаров на начало планируемого периода берется из бухгалтерского баланса за год предшествующий планируемому году и остаток товаров на конец планируемого периода известен из бюджета запасов [4].
Четвертым этапом при составлении операционного бюджета торгового предприятия является составление бюджета расходов на реализацию. Для разработки данного бюджета необходима информация о структуре затрат предшествующего периода. При его составлении анализируют каждую статью затрат и определяют резервы их снижения.
Бюджет себестоимости проданных товаров формируется на основе данных бюджета продаж и расходов на реализацию.
Заключительным этапом операционного бюджетирования является прогнозный отчет о финансовых результатах, который составляется на основании всех ранее составленных бюджетов. Определяя финансовый результат своей деятельности, предприятие может использовать два метода. Исчисляя полную себестоимость продаж (absorption costing), а также исчисляя усеченную себестоимость продаж (direct сosting). Однако при составлении планового отчета о финансовых результатах в системе директ-кост, особенность учета затрат на торговых предприятиях приводит к определённым затруднениям. Предприятия торговли ведут учет затрат на счете 44, что затрудняет их деление на постоянные и переменные в отличие от производственной сферы, где непосредственно в системе счетов реализуется классификация затрат на прямые и косвенные (счет 20 и счета 23,25,26), прямые и постоянные (20,25 и 26), эффективные и неэффективные (20,23,25,26 и 28) [2].
Поэтому отечественные торговые предприятия в своей практике применяют первый метод учета. Тогда прогнозный отчет о финансовых результатах строиться на основе бюджета реализации (выручка), бюджета полной себестоимости (себестоимость продаж) и прибыль (убыток) от продаж (разница между выручкой и полной себестоимостью).
Для обеспечения процесса составления, контроля и анализа бюджета необходима система учета, регистрирующая все факты хозяйственной деятельности в максимально короткие сроки, т. е. процесс планирования, основывается на данных внутрифирменного учета, для повышения качества и оперативности которого, необходима его автоматизация с помощью применения специализированного программного обеспечения: 1С Управление торговлей, 1С Розница и т. д.
Причем многие из этих программ имеют широкий функционал. Например, 1С Управление торговлей, в процессе исполнения бюджета поддерживает широкий спектр торгового оборудования, позволяющего применять систему штрихкодирования, автоматизировать торговые точки. Это позволяет сократить время необходимое для учета продажи товаров и увеличить время для оперативного анализа исполнения показателей бюджета.
В процессе исполнения бюджета возможно оперативное получение информации об объемах реализуемых товаров в каждой из торговых точек, посредством ввода данных через систему штрихкодирования.
Несмотря на широкое использование бюджетирования в коммерческих компаниях существуют большие трудности реализации бюджетного процесса на предприятиях розничной торговли. Повышение эффективности работы возможно через оценку динамики плановых и фактически достигнутых параметров показателей бюджета продаж.
Литература:
1. Грязнова И. Ю. Виды бюджетов и подходы к их классификации [Текст] / И. Ю. Грязнова // «Экономика и управление». — № 1 (8), 2012
2. Драненко Л. П. Особенности бюджетирования в торговле [Текст] / Л. П. Драненко // Сибирский торгово-экономический журнал. — № 7 / 2011
3. Мягкая А. В. Бюджетирование в торговых организациях [Текст] / А. В. Мягкая // Общество: политика, экономика, право. — № 1 / 2012
4. Планирование: Бюджетирование в торговой организации [электронный ресурс]// БУСЕЛ. — 2013. — Режим доступа: http://www.busel.org/texts/cat8un/id5fwhcdx.htm
5. Шеремет А. Д. Управленческий учет: учебное пособие/Под ред. А. Д. Шеремета.-4-е изд., испр.-М.: ИД ФБК — ПРЕСС, 2009–429с.
