Рассмотрены основные причины демотивации персонала, а также выявление их последствий.
Ключевые слова: демотивация, персонал, мотивация, руководство.
Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
«Первая стадия демотивации — у сотрудника «легкий стресс» — он растерян и пытается понять, с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом». Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующая стадия «демотивации проявляется в виде открытого недовольства». Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным.
Цель такого поведения сотрудника — зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
На заключительной стадии демотивации происходит «полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только — самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами».
На данном этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию — так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании — это сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.
Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Основные причины демотивации персонала:
«Любые проявления потери интереса к работе — это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент». Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов.
Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека.
«Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда. Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации».
Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь — десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.
В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Различные авторы в своих работах выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
- «нарушение негласного контракта со стороны работодателя;
- неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы;
- отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста;
- недостаточная оценка достижений сотрудника».
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина — эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Устранение причин демотивации:
«После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение, что делать с работником: мотивировать или увольнять».
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не целесообразно.
Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться.
В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы — поиск и обучение преемника.
В таблице 5 приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
Таблица 5
Факторы демотивации, причины их возникновения, рекомендации по их устранению
|
Факторы |
Причины |
Решение |
|
Нарушение негласного контракта |
Реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. |
Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив». |
|
Неиспользование навыков сотрудника |
Специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая свои навыки. |
Ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки. |
|
Игнорирование идей и инициативы |
Сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них. |
Прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации. |
|
Отсутствие чувства причастности к компании |
У младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта» |
Формировать командный дух во всех подразделениях компании. |
|
Отсутствие личного и профессионального роста |
Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени. |
Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. |
|
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства |
Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности. |
Обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены. |
|
Отсутствие изменений в статусе сотрудника |
Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений. |
Применять различные изменения статуса без изменения должности. |
Независимо от такого, какую работу люди выполняют, они хотят испытывать чувства «достижения», «ответственности», «удовольствия и признания». Даже самая простая работа, может приносить сотруднику море удовольствия, а организации и ее потребителям высокие ценности. И, напротив, никакая трудовая мотивация персонала не поможет и не заставит человека полюбить то, что он не переносит.
Литература:
1. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия — Москва, 2012. — 338 c.
2. Радовель В. А. Словарь иностранных слов. — М.: Феникс, 2010. — 217 c.
3. Рачкова С. Б., Ладная М. А. Мотивация персонала в современных экономических условиях //Мотивация и оплата труда. — 2011. — № 1. — С. 2–6.
4. Самоукина Н. В. Счастье в рабочее время // Мотивация и оплата труда. — 2012. — № 3. — С. 174–179.
5. Секачева Т. В. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления // Вестн. АКСОР. — 2010. — № 3. — С. 219–224.
6. Смолькина Т. В. Любимая работа: мечта или реальность. — //Мотивация и оплата труда. — 2013. — № 3. — С. 158–173.
7. Солощенко Е. А. Эффективная система мотивации: желаемый результат и возможные ошибки //Вестник Томского государственного университета. Экономика. — 2011. — № 1 (13). — С. 90–95.
8. Управление персоналом в современной организации. — Новосибирск: ЦРНС Кн. 2. — 2010. — 218 с.
