Автором представлены результаты сравнительного анализа уровней сотрудников компании - лояльность на уровне внешних атрибутов; лояльность на уровне поступков, поведения; лояльность на уровне способностей; лояльность на уровне убеждений; лояльность на уровне идентичности; нулевая лояльность. Рассмотрены методы оценки лояльности персонала.
Ключевые слова: лояльность персонала, методы оценки лояльности, составляющие лояльности, уровни лояльности.
Для любого предприятия сферы услуг персонал является тем ресурсом, который либо ты эффективно используешь и он работает на тебя, либо ты его не используешь и он сам того не осознавая может нанести значительный вред твоему бизнесу. Специфика любого предприятия, работающего в сфере обслуживания, заключается в том, что лицом всего бизнеса является персонал, находящийся в прямом контакте с внешними клиентами, и то, какое «лицо» будет у твоей фирмы напрямую зависит от персонала, его навыков и способностей, его потенциала и удовлетворения его потребностей.
В современном обществе конкуренция в сфере услуг достаточно высока, и у потребителей есть выбор, у вашего ресторана может быть лучшее оборудование в городе, дорогое и качественное сырьё, выгодное местоположение, но грубые официанты и неприветливый администратор, и вашему бизнесу грозит провал. Успешность предприятия сферы услуг напрямую зависит от того работает ли руководитель со своими сотрудниками, развивает ли он их, знает ли он об их потребностях и способен ли он распознать их скрытый потенциал.
Важность проблемы структурирования лояльности персонала организации по составляющим и уровням объясняется тем, что в современных социально-экономических условиях все больше внимания уделяют лояльности работников своей организации. Проблема лояльности становится важной как для отношений между работодателями и работниками, так и для повышения эффективности и качества работы не только сотрудника, но и компании в целом.
Лояльность персонала необходимо изучать для того, чтобы нивелировать негативные последствия роста текучести персонала, который приводит у снижению прибыли и уменьшению конкурентоспособности. Так, по данным WorkUSA 2000 Survey, организации с высоким уровнем лояльности персонала за три года работы принесли акционерам 112% прибыли, со средней лояльностью — 90% и лишь 76% с низкими показателями лояльности.
Чрезвычайно важной является оценка лояльности контактного персонала, т. е. сотрудников, вовлеченных в непосредственный контакт с клиентами. Контактный персонал является важнейшим ресурсом предприятий, занятых в сфере услуг. Данный персонал напрямую влияет на продажи и на достижение основной цели организации, а именно повышение прибыли, так как от этих сотрудников в значительной степени зависит качество услуг, его понижение или повышение. Для данных сотрудников важным является не только непосредственно качество работы, но и их внешний вид, манера общения с клиентами, проявление эмоций, а именно доброжелательность и готовность помочь или же напротив, раздраженность и безразличие. Все перечисленные факторы порой оказывают решающее влияние на окончательное решение о покупке или использовании услуги, а также на общую удовлетворенность клиента [4, с. 28].
Цель проведенного исследования состояла в том, чтобы рассмотреть составляющие и уровни лояльности персонала и оценить пригодность данной классификации по уровням для объективного определения степени лояльности персонала, и для разработки дальнейших рекомендаций на основе полученных данных.
Прежде чем перейти к уровням лояльности, необходимо рассмотреть составляющие лояльности. Лояльность сотрудников организации имеет три основных компонента: эмоциональный; прагматический; нормативный.
Эмоциональная сторона лояльности состоит в чувстве привязанности к организации, дружескими отношениями с сотрудниками, связана с ностальгическими воспоминаниями о важных и приятных событиях, произошедших за годы работы в ней, признанием заслуг и поощрениями. В основе такой привязанности лежит чувство идентичности работника и компании, вовлеченности в ее проекты, в ее успехи и неудачи. Кроме этого, эмоциональная составляющая лояльности обусловлена социально-психологическими потребностями в принадлежности к группе, общении, безопасности, соучастии и сопричастности к общим делам
Прагматическая составляющая основывается на трезвом расчете и сопоставлении тех выгод, которые дает работа в данной компании, и ожидаемых возможных потерь, если работник уйдет из организации.
Нормативная компонента связана с наличием определенных обязательств, правил, норм, которые нужно выполнять как по причине осознания собственной ответственности за взятые обязательства перед самим собой (то есть чувство долга), так и в силу формальных обязательств, вытекающих из трудового контракта.
Для определения степени лояльности сотрудников и отнесения сотрудника в ту или иную группу, с целью последующей разработки мер для повышения лояльности персонала, можно классифицировать лояльность по уровням.
Различают несколько уровней лояльности. Следует отметить, что каждый следующий уровень указывает на более высокую степень лояльности и вовлеченности персонала.
Лояльность на уровне внешних атрибутов - самый низкий уровень лояльности. Лишь наличие внешних атрибутов (фирменные знаки компании, единая форма одежды с логотипом компании) не позволяют открыто демонстрировать собственное нелояльное отношение к компании или ее принципам. Однако данный уровень лояльности действует лишь до тех пор, пока «внешняя атрибутика» находится на виду.
Лояльность на уровне поступков, поведения. Для возникновения данного уровня лояльности не требуется вложений и ресурсов компании. Сотрудник либо принимает правила и нормы, принятые в организации и готов им следовать, либо нет. Однако и следование правилам не выявляет в нем сотрудника с высокой степенью лояльности, так как работник может просто «смириться» с правилами. Но лояльность этого уровня имеет значительное влияние на новых сотрудников, приходящих в компанию, так как видя лояльное отношение к организации других сотрудников, новичок и сам копирует принятое в компании поведение, так же становясь лояльным, ибо групповые нормы оказывают сильное воздействие на поведение отдельной личности.
Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает необходимыми навыками, способен воспроизводить определенное поведение. То, насколько способности конкретного работника соответствуют запросам компании, во многом определяет и само руководство, при приеме нового сотрудника на работу. Работник, предрасположенный к лояльности на уровне способностей, станет демонстрировать ее на новом месте работы, как только убедится в том, что его способности и умения нужны и полезны данной организации или же, если сотрудник работает в компании уже какое-то время, то он продолжит их проявлять. Данный вид лояльности является пороговым при решении такой важной задачи, как повышение инновационной активности персонала организации [2, с. 5].
Лояльность на уровне убеждений. Если компании удается достигнуть такого уровня лояльности, то это является для нее большой ценностью. Сотрудник, находящийся на этом уровне, нетерпим к нарушениям правил со стороны других, а также проявляет рвение к работе, может выступать инициатором позитивных изменений, если видит в них необходимость, может отстаивать свою точку зрения.
Лояльность на уровне идентичности. Это высший уровень лояльности. Он проявляется в том, что сотрудник перестает разделять себя и объект лояльности. То есть «я и есть организация». Приверженность на этом уровне не зависит от дохода или мнения окружающих, так как является нечто «само собой разумеющейся» Удивление вызывает уже не наличие лояльности, а ее отсутствие. Если в организации достигнут такой уровень включения персонала в жизнь и интересы компании, то лояльности возникает сама по себе. Лояльность на уровне идентичности и не позволяет говорить о каких-либо ограничениях. Если сотрудник чего-то не может сделать для компании, то он лоялен на более низком уровне, чем уровень идентичности. Лояльность на уровне идентичности часто бывает характерна для сотрудников малых предприятий – в том случае, если обеспечивается должный уровень их мотивации [3, с. 9].
Нулевая лояльность. Между лояльным и нелояльным персоналом находятся нейтрально настроенные сотрудники, то есть их лояльность относится к нулевой. Их поведение может быть различно — в определенных ситуациях они могут вести себя как лояльные сотрудники, то есть следуя нормам и правилам, принятым в организации. В иных ситуациях воспроизводить поведение нелояльных сотрудников. Таким образом, сотрудники, при оценке лояльности которых не были получены значимые ни положительные, ни отрицательные оценки, обладают нулевой лояльностью.
По моему мнению, метод разделения лояльности на уровни и классификации работников сообразно им, актуален и применим, однако мне кажется, слишком теоретизирован, поэтому для повышения его объективности и точности отнесения персонала к тому или иному уровню, должен применяться совместно с дополнительной методологической базой, например, с использованием методов тестирования и оценки персонала (метод 360 градусов, метод Мани и Фореман, методика измерения удовлетворенности персонала А. Зенировой и другие). При оценке лояльности сотрудников можно использовать и методы, которые используются для анализа внутриорганизационного маркетинга [1, с. 69]. В ряде случаев целесообразно также использовать и методы статистического анализа, например, регрессионного анализа [5].
Я считаю, что лишь совместное применение этих методик поможет увеличить объективность и точность итоговых результатов, а также повысить возможность предсказания текучести кадров и уменьшить ее, и точно определить, какие сотрудники являются лояльными, какие — безразличными или нелояльными. Что поможет, исходя из полученной информации, применить наиболее эффективные методы повышения лояльности персонала.
Также я считаю, что компании необходимо строить свои отношения с персоналом таким образом, чтобы сотрудник не могли остаться нейтральным. Потому что будущую реакцию нейтральных сотрудников на действия или распоряжения руководства определить невозможно, так же, как и их влияние на остальных работников и их уровень лояльности. Особенно это важно для предприятий сферы услуг, так как от качества работы персонала напрямую зависит удовлетворенности клиентов, а значит, и успех компании. При этом качество работы персонала тесно связано с их уровнем лояльности. Кроме того, чем выше должность сотрудника, тем более высокой является цена его нелояльности для компании. Лояльность руководства компании, по моему мнению, должна находиться не ниже третьего уровня, а именно — лояльность на уровне способностей.
Литература:
1. Дупленко Н.Г., Крючкова А.Ю. Сравнение методов анализа внутреннего маркетинга банковской организации // Экономика. Управление. Право. 2011. № 3-1. С. 69-73.
2. Дупленко Н.Г., Леванова Н.Е. Повышение инновационной активности предприятия с помощью инструментов внутреннего маркетинга // Экономика. Управление. Право. 2011. № 4. С. 03-07.
3. Зонин Н.А., Кашпаров Д.В. Система управления моделью повышения конкурентоспособности малого предпринимательства // Молодой ученый. 2014. № 7-1 (66). С. 7-10.
4. Фролова Д.В. Сравнительный анализ подходов к оценке внутреннего потенциала контактного персонала в сфере услуг // Маркетинг услуг: новые вызовы и возможности: материалы IV Межвузовской студенческой научно-практической конференции, 22 апреля 2011 г. / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. - М.: Изд-во Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, 2011. С.26-28.
5. Щепкова И.В., Бондаренко А.А. Моделирование оценки качества обслуживания персонала отеля с помощью регрессионного анализа // Молодой ученый. 2014. № 7-1 (66). С. 65-67.
