Специфику управления предприятием, отличающую менеджмент в сфере крупномасштабного материального производства от других экономических видов деятельности, можно разделить на несколько основных направлений:
- в связи с принадлежностью к промышленности (в отличие от непроизводственного сектора: торговля, финансы, транспорт, социальная сфера, рекреация, государственное управление и местное самоуправление);
- по признаку вида промышленности (добывающая, обрабатывающая, перерабатывающая);
- в зависимости от выпускаемой продукции (горная, горно-обогатительная, нефтедобывающая, химическая, гидроэлектрическая, атомная, энергетическая, машиностроительная, автомобильная, судостроительная, авиационная, аграрная, медицинская, космическая, оборонная, промышленность строительных материалов, электроника и т. д.);
- по географическому расположению (технологические, климатические, сейсмологические, экологические, этнически-конфессиональные, социологические, экономические особенности).
Основы менеджмента промышленных предприятий включают в себя весь спектр инструментов управления и контроля в соответствии с этапами ресурсно-заготовительного, производственного, инвестиционного, инновационного, кадрового, сбытового процессов, что в деятельности проявляется как комплекс документов, подразделений и мероприятий, которые в соответствии со спецификой реализуют следующие задачи:
- поддержание производственных процессов, долгосрочного, среднесрочного и оперативного прогнозирования;
- проведение мероприятий риск-менеджмента, стратегического планирования (комплексное бизнес-планирование);
- разработки инвестиционной стратегии (проведение модернизации, повышение инвестиционной привлекательности, применение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, венчурного финансирования, кооперации и интеграции) и внедрения инжиниринга (формирование инноваций в менеджменте, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и инженерного проектирования, конструирования, технического оснащения и комплексного управления по новым производственно-промышленным проектам), маркетинга (вопросы сырьевого снабжения, сбытовой политики, имиджа, рекламы, системы менеджмента качества и т. д.), финансового менеджмента (анализ хозяйственной деятельности, бюджетирование, кредитование, расчетно-кассовое обслуживание, финансовое планирование, страхование), а также методов принятия управленческих решений.
Будучи методологией вмешательства, она одновременно является и лечебной, и профилактической. Ее цель заключается в том, чтобы помочь организации справиться с нормальными и аномальными проблемами развития и старения. Достичь состояния расцвета и развить в себе внутренние способности, позволяющие находиться в этом состоянии как можно дольше.
Модель жизненных циклов И. Адизеса включает десять последующих универсальных фаз развития организации:
- ухаживание — организация еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи;
- младенчество — организация начинает функционировать, но не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Отличается высокой степенью централизации. Служебная иерархия проявляется крайне слабо. Организация не имеет управленческой структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил, следовательно, функционирует несогласованно и поэтому сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации. руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом, преданность основателя имеет решающее значение для выживания организации;
- «давай-давай» — объемы продаж растут быстрыми темпами, поэтому компании нуждаются в постоянной реорганизации. Основатель незаменим, лидеры придают мало значения организационной структуре, процессам управления, ролям, обязанностям и системе вознаграждения, их больше интересует внешний мир — совместные предприятия, стратегические альянсы. Работоспособная организационная структура создается вокруг людей. Организации присущи неотчетливые коммуникации, нечеткие обязанности, внутренняя дезорганизация. Вместе с тем деятельность организации стабилизируется и формируется формальная структура;
- юность — второе рождение и взросление организации. Признание основателем суверенитета организации. Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Трудности изменения стиля руководства, бессистемное делегирование полномочий. Интеграционная роль монополизируется.
- расцвет — период, для которого характерно достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Институционализированный процесс управления. Сросшиеся цели, сознательно выбранный фокус и приоритеты. Компании располагают функциональными системами и организационными структурами. Организационная плодовитость, внутри- и межорганизационная интеграция и связанность;
- старение — период старения организации, в котором внешне сохраняются все черты, характерные для периода расцвета, но исчезает дух предпринимательства и растет дух консерватизма, все в меньшей степени учитываются требования внешней среды. Организация отдает предпочтения форме, а не функции, полномочия не уравновешиваются ответственностью;
- аристократизм — стареющая организация, она не ориентирована на целедостижение и теряет способность к внутренним инновациям, снижается эффективность ее деятельности. Проявляется мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;
- салем-сити — в организации возникают межличностные конфликты, реальные проблемы организации отходят на второй план, не разрешаются, продолжается снижаться эффективность деятельности;
- бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь — организация живет за счет внешних субсидий. Полностью изолируется от требований внешней среды, фокусируясь на самой себе. Дезинтеграция, отсутствует ориентация не целедостижение;
- организационная смерть — организация перестает существовать в силу того, что не может быть полезной обществу.
П. Друкер, хотя и не использует понятие жизненного цикла организации, но выделяет различные стадии роста бизнеса. В своей работе он пишет: «Можно выделить как минимум четыре, а то и пять, различных стадий роста бизнеса, каждая из которых имеет свои характерные черты и проблемы». Он выделяет единоличный бизнес, малый бизнес, бизнес умеренного, или среднего, размера и крупный бизнес.
В результате эмпирических исследований и обзора работ зарубежных авторов Г. В. Широкова приходит к следующему результату: «…предполагается, что организации развиваются через пять общих стадий: зарождение, расширение, зрелость, диверсификация и упадок. Проходя через стадии развития, организации постепенно стареют и увеличиваются в размере. Предполагается, что темп роста является самым высоким на стадиях роста и возрождения, медленным на стадиях зрелости и совершенно прекращается на стадии упадка. Структурная форма развивается от простой к функциональной и затем дивизиональной, организация становится все более и более формальной и специализированной, и принятие решения становится менее централизованным, когда организация растет».
Каждая фаза жизненного цикла характеризуется различными контекстуальными и структурными переменными: возраст, размер, темп роста предприятия и отрасли, стратегии, концентрация собственности, доминирующие проблемы менеджмента, стратегии, структуры и системы управления, стиль руководства, процедуры корпоративного планирования, динамика процессов коммуникаций, мотиваций и ролевых функций.
Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная организационная структура, система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:
- тусовка — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление;
- механизация — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности;
- внутреннее предпринимательство — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации;
- управление качеством — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества.
Каждое предприятие формирует собственную систему менеджмента в зависимости от специализации и специфики, от длины и сложности производственного цикла. На уровне регионов в связи с изменчивостью и ограниченностью доступа к полной информации о стратегических планах и инвестиционных возможностях частных компаний остаются нерешенными проблемы несогласованности и, соответственно, слабой системной управляемости процесса социально-экономического анализа, прогнозирования и программного развития, что справедливо по отношению к принципам обеспечения конкурентоспособности и экономической безопасности, но препятствует реализации принципов прозрачности, управляемости регионального развития, актуальности и эффективности принимаемых решений.
Кроме того, специфику менеджмента предприятий на современном этапе развития определяют позиции организации на мировом, государственном, региональном и муниципальных уровнях в условиях усиления процессов глобализации, участия России в ВТО, Таможенном союзе и других международных организациях. В этой связи требуется формирование в региональной экономической науке принципа единого прогнозного ориентирования на уровне федеральных округов, регионов и муниципальных образований в зависимости от специализации, стратегии и специфики развития.
На наш взгляд, целесообразно определить теоретические основания для выделения в экономической науке понятия «актуальный менеджмент», позволяющего, согласно сущности наименования и современной макроэкономической специфике, сформулировать принципы: своевременности, высокой значимости, объективности, обоснованности, адекватности, прогнозной ответственности, региональной стратегической согласованности и эффективности принимаемых решений в системе управления отдельных предприятий и, соответственно, на всех уровнях государственного управления.
Литература:
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ.; под науч. ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2009.
2. Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. — 2012. — Вып. 4.
3. Емельянов Е. Н., Поварницина С. Е. Психология бизнеса. — М., 1998.
4. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента.: пер. с англ. — М.: Вильямс, 2010. — 398 с.
5. Широкова Г. Модели жизненных циклов российских компаний: результаты эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. — 2009.
6. Широкова Г. В. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 15–22.
