Прогрессирующая скорость происходящих в мире изменений способствует росту роли коммуникации во всех социальных системах. Организация как социальная система не является исключением в заданном тезисе, ведь способность адаптироваться и следовать тенденциям в настоящее время определяет конкурентоспособность компании. В этой связи одной из ключевых задач управления персоналом в организации как hr-партнера бизнеса становится обеспечение эффективной коммуникации в организации.
Переходя к теме коммуникации в организации, мы обнаруживаем многообразие различных подходов к трактовке этого понятия, контекст которых определяет, как мы это обоснуем позже, постановку и реализацию задач управления персоналом в компании.
Ниже рассмотрим два ключевых подхода, их отличия и реализацию того и иного в управлении персоналом.
Подход № 1. Традиционный.
Данный подход определяет коммуникацию функционально, ограничиваясь именно этой трактовкой.
Коммуникация с точки зрения традиционного подхода является процессом передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации [7].
С этой позиции 80 % зарубежных руководителей считают, что обмен информацией — одна из самых сложных проблем в организациях, а неэффективные коммуникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы, ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей [4].
Функциональный подход определяет такие задачи коммуникации в организации, как:
1) информативная — передача истинных или ложных сведений;
2) интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;
3) перцептивная — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;
4) экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний [4].
Результатом осуществления коммуникацией указанных функций обычно являются изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Следовательно, говоря об “эффективной коммуникации”, традиционный подход имеет в виду акт коммуникации, который привел изменениям поведения получателя, входившим в замысел источника. Существуют три основных типа результатов (эффектов) коммуникации:
1) изменения в знаниях получателя;
2) изменение установок получателя, то есть изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять;
3) изменения явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу.
Эти три типа изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, т. е. изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения [5].
Таков традиционный подход к определению роли коммуникации в организации. Поэтому революционной в своем роде является позиция к определению коммуникации Луманом.
Подход 2.Концепция Лумана.
Согласно Луману, коммуникация — основа общества, причина и начало его образования. Таким образом, радикальная позиция Лумана состоит в том, что коммуникация определяется не функционально уже, а относительно самой себя, и обладает свойствами аутопоэзиса (самопорождения, самопродолжения, саморазвития). Эта позиция приводит далее к тому, что и все остальные свойства и характеристики коммуникации Луман определяет не функционально. Так он даёт возможность отказаться от доминирующего представления о коммуникации, как передаче или переносе информации, что влечёт за собой, при принятии такого представления о коммуникации, принципиальные изменения в определении стратегии действия в публичных коммуникациях [2].
Боле того, в социологии Лумана происходит радикальный поворот от представления об обществе, которое состоит из индивидов, к обществу, которое является системой и состоит только из операций системы. Процессирование социальной системой самой себя и есть коммуникация. «Общество производит коммуникацию, а то, что производит коммуникацию, это общество. Общество конституирует элементарные единицы (коммуникации), из которых оно существует, и что бы оно ни конституировало, это всегда будет само общество, будет момент самого процесса конституирования [1].
Это позволяет представить социальную систему как оперативно закрытую систему, состоящую из собственных операций, производящую коммуникации из коммуникаций».
Характеризуя общество в связи с его основным признаком — наличием в нем коммуникации, придающей ему совершенно особый системный характер, Луман пишет: «Общество есть коммуникативно-закрытая система. Оно производит коммуникацию посредством коммуникации. Коммуницировать может только оно само — но не с самим собой и не своим окружающим миром. Оно производит свое единство посредством оперативного совершения коммуникаций, рекурсивно обращенных к предыдущим и предвосхищающих последующие коммуникации». Социальная система и общество как главная ее разновидность характеризуется у Лумана полной самодостаточностью и самовоспроизводством. Общество рассматривается как самореферентная социальная система (самореференция — ссылка на самого себя), умеющая организовать саму себя, что означает, помимо только что названных характеристик, ее способность описывать себя, отграничивая от окружающей среды, осуществляя различение с ней, заниматься самонаблюдением и самоописанием, воспроизводя в них саму себя. Социолог стремится доказать, что «социальные системы (включая общество) могут осуществиться только как наблюдающие самое себя системы». В этом смысле наблюдение и описание системы есть ее часть [2].
Вернемся к исходной точке наших рассуждений, и рассмотрим суть управления персоналом в традиционном подходе к трактовке понятия коммуникации, и в концепции Н.Лумана.
Так, управление персоналом при традиционном подходе к определению коммуникации (функциональном), на наш взгляд, будет заключаться в основном в:
- Организации коммуникативных тренингов на преодоление шумов коммуникации, развитие навыков коммуникации руководителей подразделений с целью повышения качества информативной функции коммуникации;
- Организации собраний, групповых и индивидуальных планерок с сотрудниками в целях передачи и сбора информации;
- Организации функционирования иных формальных каналов передачи информации — корпоративного сайта, газеты, программ по постановке задач (пример — Мегаплан, Todoist и проч.).
- Превалирование централизованного канала коммуникации, без учета неформального лидерства и неформальной коммуникации в организации, так как основополагающей функцией коммуникации в организации является информативная, что чаще всего заключается в приказном порядке и спуске распоряжений «сверху».
В то же время, подхода Н. Лумана в управлении персоналом, по нашему мнению, означает:
- Особый подход к управлению изменениями и к лидерству, которые должны затрагивать всю систему, не спускаться «сверху вниз», как при традиционном подходе. Хороший пример обоснования данной позиции приводится в книге Ф. Ж. Гуияра, Дж.Н.Келли «Преобразование организации». Согласно мнению авторов, роль лидеров бизнеса не должна сводиться к контролю каждого бизнес-процесса, а должна сконцентрироваться на таких аспектах, как видение перспективы, стратегия развития, создание пространства для обмена знаниями. Лидеру не нужно заниматься деталями, т. к. ни не дают истинного представления о природе бизнеса. Так, авторы одним из ключевых этапов изменений считают рейфрейминг, который обеспечивает достижение мобилизации — накопление умственной энергии для преобразований, что означает переход с уровня мотивации индивидуумов на уровень преданности команд и на уровень всей организации. Примеры: Ян Тиммер заряжает энергией компанию Филипс, проводя огромную видеоконференцию как символ конкурентной борьбы. Плюс это воздействие сверху вниз, встречи с сотрудниками в кафетерии или же вовлечение сотрудников. Компонентами успешного достижения мобилизации Гуияр и Келли считают: 1)развитие и выявление лидеров); 2)создание широкомасштабных интерактивных коммуникаций; 3)поощрение формирования естественных рабочих команд; 4)подготовка людей к циклу преобразований. Задача: мобилизовать на изменения все уровни сотрудников, а не только «верхушку», которая руководит изменениями «сверху вниз» [6].
- Осознание руководством организации одной из ведущих задач управления персоналом — создание коммуникативного пространства, которое делает возможным вовлеченность и создает самообучающуюся организацию. Иначе говоря, при восприятии коммуникации как процесса, обеспечивающего системность организации, без привязки к индивидам, мы неизменно вспоминаем концепцию Питера Сенге об обучающихся организациях, которые представляют серьезную проблему для традиционных организаций. Менеджеры обучающихся организаций — исследователи и конструкторы, а не контролеры и надсмотрщики, им следует стимулировать в сотрудниках открытость новым идеям, готовность к открытому общению друг с другом, детальное понимание методов деятельности их компании и готовность к совместной работе ради достижения единой цели [3].
- Акцентирование управление персоналом на вовлечение персонала в процессы управления организацией, так как вовлеченность сотрудников обеспечивает более емкую обратную связь от персонала о реальном положении дел в компании, и влечет за собой менее формальное отношение к работе.
- Повышение гибкости организационных структур, способствующее развитию горизонтальных потоков информации между сотрудниками различных подразделений: например, возможность работы сотрудников в проектах. В традиционном подходе предполагается, что сообщения движутся по ступеням иерархии до общего начальника, а затем направляются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений. Еще А. Файоль защищал идею специально предусмотренных механизмов поперечной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребности в быстрых действиях [4].
- делегирование задач и ответственности сотрудникам, обеспечивающее способность организации решать многие вопросы более оперативно и соответственно обеспечивающие большую конкурентоспособность организации
- учет неформальной коммуникации, важность исследования коммуникативных связей в организации.
Таким образом, нами рассмотрены различные подходы к постановке задач управления персоналом в зависимости от доминирующего контекста, интерпретирующего функцию и роль коммуникации.
Литература:
1. Назарчук А. В. Общество как коммуникация в трудах Николаса Лумана. [Электронный ресурс] //Персональный сайт А. В. Назарчука. URL: http://nazarchuk.com/articles/article20.html/(дата обращения:02.06.2015).
2. Наумов С. Понятие коммуникации: Николас Луман. [Электронный ресурс] //Заметки обществоведа. URL: http://stanislavnaumov.ru/ch2/p3 /(дата обращения:02.06.2015).
3. Самообучающаяся организация. [Электронный ресурс] //Корпоративный университет ЭКСWord.URL: http://www.eksword.ru/poleznoe-dlja-biznesa/upravlenie-znaniyami/samoobuchajuwajasja-organizacija.shtml/(дата обращения:02.06.2015).
4. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. [Электронный ресурс] //Библиотекать Ру URL: http://bibliotekar.ru/biznes-33/27.htm/(дата обращения:02.06.2015).
5. Типы результатов коммуникации. [Электронный ресурс] // Литература для студента URL: http://libsib.ru/menedzhment/svyazuiuschie-protsessi-v-menedzhmente/tipi-rezultatov-effekt-kommunikatsii/(дата обращения:02.06.2015).
6. Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н.Келли // Издательство»ДЕЛО», Москва, —2000.376 с
7. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала 'Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с
