Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией.
В условиях системных трансформаций в российском социуме сохраняется высокий уровень конфликтогенности. Происходящие социально-экономические, политические изменения приводят к смене идеологий, стандартов и стилей жизни, культурных норм и ценностей, что, в свою очередь, провоцирует возникновение конфликтов различного уровня, масштаба и характера. Неустойчивость социальных изменений, вписанных в структуру глобальных коммуникативных потоков, достаточно высокий уровень социальной неудовлетворенности создают почву для многократного увеличения социальных конфликтов, прежде всего — в сфере трудовых и организационных отношений.
Управление социальными конфликтами, как и всякая управленческая деятельность, имеет свои методологические основания и свою концептуальную прагматику. В этой связи чрезвычайно важным представляется осуществление комплексного подхода к выявлению и регулированию социальных конфликтов, влияющих на деятельность организации. Особое значение имеет разработка техник и технологий управления конфликтным взаимодействием как неотъемлемого элемента культуры организации.
Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами — главная функция любой организации. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология — главный источник перемен в организации.
В любой организации в ходе межличностного общения имеется большое число факторов, которые при определенных условиях могут привести к конфликтам не только между отдельными работниками, но и между целыми группами. При этом могу подчеркнуть, что определение основных детерминант конфликтного взаимодействия является необходимым элементом деятельности по управлению конфликтами в организации.
Социальные: ценности, интересы и убеждения; потребности и мотивы; статус и роли; потери и искажения информации.
Социально-экономические: ограниченность ресурсов; неудовлетворенность заработанной платой; плохие условия труда.
Социально-демографические: половозрастные особенности; семейное положение; уровень образования; принадлежность к разным национальным образованиям.
Социально-психологические: восприятие конфликтной ситуации; темперамент и черты характера; социальная идентичность; фрустрация; неадекватная самооценка и оценка результатов деятельности и личности [1, с.114].
Многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.
Конфликт может возникнуть по различным вопросам, начиная с простого приветствия и заканчивая претензиями по качеству товара. Сложность конфликтной ситуации зависит от психо-эмоционального состояния каждого участника конфликта. Чтобы позитивно воздействовать на личные отношения с клиентом, важно обладать способностью, слушать собеседника, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых у другой стороны. В первую очередь это отражается в умении говорить на «языке» клиента и поворачивать анализ ситуации, отталкиваясь от его субъективного видения проблемы. Но при этом не обходимо учитывать обыкновенный человеческий фактор: у всех у нас могут быть свои проблемы [2, с.30].
Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликт, является разъяснение требований к работе, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Эффективность управления производственными конфликтами зависит от квалификации менеджера, от его профессионального и жизненного опыта, от личностных особенностей и т. п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, менеджер сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами. Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе менеджер включается в процесс поиска решения.
Традиционно конфликты воспринимаются как крайне негативные явления, поэтому многие люди стремятся избегать их любым способом. Но конфликт — всего лишь одна из форм человеческих взаимоотношений; поведение людей в конфликтной ситуации регулируется в соответствии с принятыми групповыми и культурными нормами.
С негативными последствиями конфликтов мы, действительно, сталкиваемся чаще всего. К «негативу» относится:
- эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;
- ухудшение социально-психологического климата в коллективе, формирование представлений о побежденных оппонентах как о врагах;
- чрезмерное вовлечение сотрудников в процесс конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
- уменьшение потенциала сотрудничества после завершения конфликта, сложности с восстановлением деловых отношений (шлейф конфликта).
Но последствия конфликтов могут быть и позитивными:
- разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
- сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом;
- получение коллективом стимула к изменениям и развитию;
- восприятие новой информации и диагностика возможностей оппонентов.
К факторам, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:
- удобную планировку рабочих помещений;
- оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
- гибкую систему поощрения и наказания;
- создание мотивационных программ;
- соблюдение норм трудового права РФ.
Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. В этой работе выявлены предупреждающие управленческие воздействия и разработаны практические рекомендации руководителям, направленные на конструктивное урегулирование и разрешение индивидуальных социально-трудовых конфликтов, что способствует стабильности и результативному развитию организаций и предприятий.
Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и руководители должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.
Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Для накопления материальных ресурсов и их грамотного распределения предлагаю создать резерв. Многие фирмы обходятся без резервов, и совершенно напрасно. Это помогает экономить не только налоги, но и время бухгалтера. Сейчас самая пора позаботиться об их создании.
Профессиональный отбор, как способ избежания конфликта.
«Кого отберешь, с теми и будешь работать» — эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников служб персонала. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, другим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами [3, с.106].
Нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более — менеджера. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять, и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.
Литература:
1. Гужин А. А., Гужина Г. Н. Разрешение конфликтов и управление конфликтами в организации IV Международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы развития национальной и региональной экономики», НИУ «БелГУ», Белгород, 2013 г.
2. Е. И. Степанов Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов, — М.: ЛКИ, 2008. — 178 с.
3. Мумладзе Р. Г., Гужина Г. Н. Экономика и социология труда (учебник) 4-е издание М.: «КНОРУС», 2011г.
