Эффективность применения сбалансированной системы показателей и экономической добавленной стоимости на примере ОАО «Магнит»

В наши дни, компании, которая стремится к реализации назначенной стратегии и достижению целевых показателей, как никогда приходится учитывать взаимовлияние множества факторов, от макроэкономических до институциональных. В условиях смены сложившихся взглядов на управление деятельностью предприятия, недостатки применения традиционных финансовых методов становятся очевидными, поэтому появление новых концепций оказалось вполне логичным и своевременным следствием стремления компаний повысить качество и эффективность осуществления деятельности в рамках обострения конкурентной борьбы.

В настоящее время практически всеми финансовыми аналитиками и менеджерами стоимостная концепция (Value based management) признана как наиболее правильная система целеполагания в компании, позволяющая учесть интересы всех ключевых стейкхолдеров. К сожалению, особенности российской деловой среды не могут не создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимостью. Перечень препятствий включает как внутренние характеристики российских компаний, связанные со сложившимися традициями анализа и управления и менталитетом собственников, так и специфику российского рынка капитала. Российские компании, способные ориентироваться на создание экономической прибыли и стоимости, становятся обладателями серьезных конкурентных преимуществ. [2] Что делает достаточно интересным изучение результативности первых попыток использования современных методик на прогрессивных российских предприятиях.

ОАО «Магнит» является крупнейшей (по числу магазинов на 2010 год) российской сетью продовольственных магазинов-дискаунтеров. Согласно законодательству, «...3) розничная торговля - вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в личных, семейных, домашних и иных целях, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности;...» [1]

В настоящее время потребительский рынок Российской Федерации переживает стадию быстрого роста. Этап, начавшийся с 2000-х годов, когда начали работу первые сетевые розничные компании, имеет следующие основные характеристики: экстенсивное развитие компаний (за счет территориального распространения, открытия новых магазинов); консолидация отрасли (появление сетевых игроков); дифференциация форматов, ориентированных на различные потребительские группы. Развитию торговой отрасли мешает ряд проблем, в том числе: недостаточно эффективное государственное регулирование данной отрасли, недостаточно развитая инфраструктура, дефицит кадров, проблемы развития малого бизнеса.

Успешность развития отрасли в наше время все больше зависит от эффективности функционирования ряда крупных компаний, разработка стратегий по управлению которыми представляется немаловажной задачей. Согласно одной из первых работ Р. Каплана и Д. Нортона [5], все большее число компаний начинают использовать сбалансированную систему показателей для оценки ключевых драйверов управления стоимостью. Использование именно системы показателей, охватывающей все области организации в целом, выигрывает перед оценкой эффективности организации, основанной на отдельных процессах в ущерб деятельности компании.

В этой связи Р. Каплан и Д. Нортон определили четыре перспективы, четыре ключевые группы стратегических целей, достижение которых оценивается основными показателями [5]:

- финансовая: какую ценность мы представляем для наших акционеров?

- клиентская: какую ценность мы представляем для наших клиентов?

- внутренних процессов: какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

- обучения и развития: имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Начнем с финансовой составляющей рассматриваемой концепции. Здесь нам понадобится один из методов, разработанных в рамках стоимостного управления, - экономическая добавленная стоимость (economic value added – EVA). Идея расчета EVA состоит в том, что инвестор должен зарабатывать отдачу, которая бы компенсировала принятый им риск, отраженный в стоимости задействованного капитала. Основная особенность EVA – корректировки исходных балансовых показателей, имеющие целью отразить действительные направления использования привлеченного капитала и уменьшить влияние несовершенства стандартов бухгалтерского учета. В силу специфики деятельности компании, занимающейся розничной торговлей, ключевую роль в наших расчетах играет проведение корректировок на операционный лизинг и отложенные налоговые обязательства. Формула расчета EVA выглядит следующим образом:

,

где: – скорректированная операционная прибыль после вычета налога на прибыль;

– средневзвешенные рыночные затраты на капитал;

– скорректированный инвестированный капитал.

Заметим, что все расчеты были проведены в долларовом выражении. На Рис.1 отражена динамика показателя за период с 2006 по 2010 годы. Судя по графику, компания ведет успешную деятельность и в полной мере смогла восстановиться после кризиса. Чем может быть обосновано такое благополучие?

Рис. 1. Динамика показателя EVA

С помощью EVA можно выделить основные финансовые драйверы стоимости по направлениям деятельности компании. (Рис. 2)

Рис. 2. Ключевые финансовые драйверы стоимости ОАО «Магнит»

Наибольшее влияние на стоимость в рамках операционной деятельности оказывает выручка предприятия. К сожалению, данный показатель в отчетности компании не детализирован, однако судя по жесткости цен в области розничной торговли, ключевым драйвером выступает объем продаж компании. С другой стороны, себестоимость реализации как значительный элемент операционных расходов во многом зависит от оптимизации логистики.

Поскольку компания в силу специфики деятельности активно использует операционную аренду помещений, инвестиции в собственный капитал, как и сам его размер не оказывают сильного влияния на стоимость. Стоит сказать, что здесь играют большую роль и права аренды земельного участка, оценка рыночной стоимости которых трудно дается внешнему пользователю финансовой отчетности.

Нужно сказать, что компаний уделяет большое внимание управлению структурой капитала [6], которая близка к оптимальному уровню. Изменение ставок требуемой доходности мало подвержено влиянию деятельности финансового менеджмента и зависит во многом от состояния отрасли розничной торговли и рискованности ведения бизнеса в России. Можно добавить, что успешная дальнейшая деятельность компании скажется на присвоении ей более высокого кредитного рейтинга и, как следствие, понизит ставку будущих заимствований.

Ранее упоминалось, что управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться только к методологии стоимостной оценки, так как одна из его главных задач - выявление целей и путей изменения корпоративной культуры. [3] Этим обосновывается дальнейший переход к другим перспективам улучшения деятельности компании.

В рамках клиентской составляющей предполагается увеличение степени удовлетворенности во время и после обслуживания, что обеспечит как увеличение доли сегмента рынка, так и сохранение клиентской базы. Инструментами могут выступать уровень обслуживания, ассортимент и качество продукции, маркетинговые приемы.

Повышение привлекательности торговой сети "Магнит" достигается путем изучения потребностей покупателей с последующими необходимыми изменениями в ассортиментной и маркетинговой политике. Одновременно с этим проводится оценка индивидуальной эффективности магазинов, контроль за уровнем торговых показателей каждого магазина (число покупателей, уровень средней покупки, торговый оборот и его динамика), с последующим принятием мер по повышению эффективности работы сети. [6]

Сообразно с перспективой совершенствования внутренних процессов предполагается управление эффективностью операционных процессов, работа с клиентами, учет значимости социальных процессов. Здесь планируется минимизация операционных проблем с учетом количества ошибок при обслуживании, а также захват новых рынков.

В рамках оптимизации внутренней деятельности компании приведем в пример логистику и управление поставками на предприятии. По причине того, что компания ориентируется на деятельность в отдаленных районах, возникла проблема сохранения качества товара, решением которой выступило использование прогрессивных термобоксов (контейнеров для длительной перевозки продуктов). Кроме этого, ненадежность поставщиков вели к появлению пустых полок – потерянных продаж компании, в результате чего были построены собственные распределительные центры, приобретены грузовые автомобили.

Глава «Магнита» утверждает, что в целенаправленной работе с отдельными поставщиками нет достаточной пользы, так как это задача производителей – определять то, что будет востребовано на рынке. Задача компании - быть профессионалами в розничной торговле, обеспечивая покупателя качественным товаром по низкой цене. [4]

В рамках составляющей обучения и развития определим факторы, способствующие повышению эффективности использования человеческих ресурсов в целях увеличения стоимости компании. Основными из них являются удовлетворенность персонала и доход на одного работника. Под ростом удовлетворенности персонала подразумевается улучшение рабочего места и условий работы, четкое разграничение функций и обязанностей, контроль деятельности начальства и его отношения к сотрудникам, создание благоприятной продуктивной атмосферы. Под доходом подразумеваются не только тарифные ставки и оклады, но и систематизированный учет сверхурочной работы.

Достаточно ясно, что многие параметры: от интенсивности и графика работы до взаимоотношений сотрудников зависит от конкретного магазина и его руководителя. Учитывая тот факт, что компания является лидером российской розничной торговли по числу магазинов, нужно принять во внимание огромное число сотрудников, что вызывает значительную «текучку кадров» и прямым образом влияет на количество отрицательных мнений о предприятии.

Также отметим, что компания принимает различные меры по решению различных проблем в области управления персоналом, например, функционирует горячая линия для жалоб.

Таким образом, проанализировав основные перспективы совершенствования компании с учетом сбалансированной системы показателей, была составлена обобщенная стратегическая карта.

Существенно, что внедрение методов управления стоимостью на основе выявления ключевых факторов в России во многом определяется уровнем развития и осведомленности высшего руководства компании. Именно оно, с использованием информации о наличии системных взаимосвязей и степени влияния отдельных драйверов стоимости на желаемый результат, способно делегировать выработанные инструкции вплоть до низших уровней управления, закрепляя конкретные показатели за определенными ответственными лицами. Помимо персонала, стоит донести основные аспекты выбранной стратегии до других немаловажных составляющих бизнеса: поставщиков, инвесторов, разработчиков инновационных технологий. Показательно, как для ОАО «Магнит» это отражено в миссии предприятия: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». [6]

Ведение бизнеса, в особенности торгового, в нашей стране сопряжено с набором специфических черт и особенностей, которые зачастую вносят дополнительные сложности в и без того нелегкий процесс управления стоимостью. Надеемся, что данный материал поможет представителям малого бизнеса не только успешно справиться с рядом злободневных задач, но и на основе достигнутых результатов подкорректировать намеченные целевые показатели или направления деятельности.

Литература:

1. Федеральный закон Российской Федерации «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» / Принят Государственной Думой 18 декабря 2009 года. № 381-ФЗ (ред. от 23.12.2010).

2. Ивашковская И. Управление стоимостью компании: вызовы российскому Менеджменту / Российский журнал менеджмента. 2004. № 4. С. 113–132.

3. Коупленд Т. и др. Стоимость компании: оценка и управление. 3-е изд., перераб. и доп. М., 2005. 576 с.

4. Матвеева А. Я вам этого не скажу / Эксперт. 2011. №3. [Эл ресурс]. Режим Доступа: http://expert.ru/expert/2011/03/ya-vam-etogo-ne-skazhu/

5. Norton D., Kaplan R. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system / Harvard business review. 1996. January-February. 82 p.

6. Magnit-info.ru / Официальный сайт ОАО «Магнит». [Эл ресурс]. Режим Доступа: http://magnit-info.ru/