Особенности современного корпоративного управления предприятиями индустрии гостеприимства

В современных экономических условиях возрастания и обострения конкурентной борьбы между предприятиями индустрии гостеприимства, динамичного развития глобализации и интеграции бизнеспроцессов возникают и успешно функционируют принципиально новые модели организации корпоративного управления деятельностью предприятий различной организационно-правовой формы и формы собственности с учетом стремительно проходящих мировых масштабных политических, экономических и социальных событий. Количественные и качественные изменения в организации корпоративного управления определяют принципиально новый характер производственных отношений и, конечно, объективно влияют на принятие менеджерских решений, адекватных и соответствующих современному развитию бизнеса. В таких условиях, на наш взгляд, необходимо освоение комплекса всего арсенала современных методов управления туристско-гостиничной индустрией, прежде всего путем активизации потенциала стратегического менеджмента. При должной и соответствующей организации это должно позволить, как нам представляется, в определенной степени переориентировать весь процесс управления с решения локальных, и относительно недолговременных, оперативных и текущих задач, на обеспечение долгосрочных и стратегических интересов, зачастую имеющих глобальный и интеграционный характер. Необходимо достаточно жестко, настойчиво и последовательно преодолевать фрагментарность, определенную узость и стереотипность мышления, локализовать и должным образом акцентировать внимание высшего состава менеджмента на отдельных, но весьма важных, принципиальных и актуальных аспектах развития туристско-гостиничного предприятия. Несомненно, это потребует, как от владельцев предприятий, так и управленческого персонала, значительных интеллектуальных, материальных и организационных затрат, а так же определенных временных периодов. Интеграционные процессы, наметившиеся в последнее время в современной экономике, активизировали создание стратегических альянсов различного типа. Повышение конкурентоспособности предприятия требует принципиально нового качества корпоративного управления, динамичного и креативного, в том числе и на микроуровне. Производственная и финансовая интеграция позволяет в определенной степени успешно справляться со многими проблемами при решении вопросов цикличного развития внутренних рынков и мировых глобализационных процессов, проходящих в мировой туристско-гостиничной индустрии. Понимая под интеграцией группы предприятий некую консолидацию их производственного, научно-технического, технологического, кадрового, финансового, интеллектуального, организационного, маркетингового и потребительского потенциалов (капиталов) на основе единства стратегических целей их функционирования и накопленного позитивного, а зачастую и отрицательного, опыта деятельности в различных экономических и политических условиях, необходимо говорить о системе корпоративного управления ими с учетом интересов каждого предприятия индустрии гостеприимства. Консолидация усилий отдельных предприятий туристско-гостиничной отрасли позволит успешно решить ряд проблем, связанных с завоеванием рынка (внутреннего, регионального, мирового), концентрацией ресурсов, определенным устранением острой внутренней и внешней конкуренции на промежуточных стадиях производства оказания услуг и снижением производственных издержек. Полагаем, что интеграция должна обеспечивать построение горизонтальных технологических цепочек, включающих завершающие стадии производственного цикла. Стратегический альянс важен именно как долгосрочная, горизонтальная связь для своих участников, но, в то же время, он предоставляет реальную и объективную возможность предприятиям иметь несколько таких связей. Именно горизонтальные связи, объединяя идентичные по направлению деятельности виды предприятий (в нашем случае – туристско-гостиничные предприятия), имеющие совместимые неиспользованные производственно-технологические, маркетинговые и иные ресурсы, которые можно использовать совместно и с большим эффектом, позволяют сократить издержки, расширить масштабы производства, сбыта, повысить мобильность в распределении финансовых ресурсов. Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей отрасли. Таким образом, стратегические альянсы в первую очередь представляют собой горизонтальные формы. Благодаря горизонтальной интеграции предприятия-участники альянса, совершенствуя корпоративное управление, получают определенное лидирующее или близкое к нему положение. Кроме горизонтальных отношений, в структуре корпоративного управления, важное место занимает создание управленческой вертикали, способной осуществлять маркетинговую стратегию по контролю и увеличению совокупной доли этих предприятий на рынке в масштабах страны, аккумулировать и оптимизировать необходимые для этого различные ресурсы: материальные, интеллектуальные, организационные, технологические и т.д. Анализ различных типов стратегических партнерств показывает, что для всех них характерны определенные типовые управленческие решения в общей модели корпоративного управления, которые можно рассматривать как некие этапы или стадии жизненного цикла. На наш взгляд, вопросы организации и корпоративного управления альянсом предприятий индустрии гостеприимства следует рассматривать по следующим стадиям жизненного цикла: - постановка цели; - выбор партнера; - переговоры и заключение соглашения; - управление альянсом; - внедрение результатов; - завершение альянса. Таким образом, речь должна идти об оптимизации производства и бизнеса посредством объединения интересов предприятий в горизонтально- или вертикально-интегрированные бизнес-группы с соответствующей финансовой и торгово-сбытовой инфраструктурой[1].

Особое внимание в столице РФ уделяется вопросам совершенствования управления предприятиями индустрии гостеприимства, принимая во внимание важность принятых программ по развитию туризма. В 2010 г., по различным данным, в Москве насчитывалось около 250 гостиниц различной организационно-правовой формы и формы собственности. В 2009-2010 гг. номерной фонд гостиниц Москвы увеличился на 2664 единицы. В 2009 году были открыты четыре новых отеля: Holiday Inn Simonovsky (217 номеров), Ibis Paveletskaya (147), «Аквариум» (225), «Максима Панорама» (123). В 2010 году на рынок вышли следующие отели: «Садовое кольцо» (86), «Катерина Парк» (260), Renaissance Monarch (366), Days Inn (103), Radisson Royal Ukraina (507), Lotte Plaza (301), «Аквамарин» (159), SK Royal (170). В 2011 году откроются отели Courtyard by Marriott (170 номеров), Radisson Belorusskaya (264), «Азимут» (145), Crowne Plaza (207), InterContinental Moscow Tverskaya (205). В 2012 году должны вступить в эксплуатацию Four Seasons Moskva (175 номеров), Novotel Gostiny Dvor (180), Novotel Moscow City (350), Hampton Inn Vodny Stadion (108), Mercure (103). В 2013 году ожидается открытие Radisson Olympiysky (360 номеров), Holiday Inn Crocus City (1000). К 2013 году ожидается ввод в эксплуатацию новых объектов примерно на 3300 номеров.

Следует отметить, что руководство Москвы уделяет большое внимание развитию гостиничного хозяйства столицы РФ, совершенствованию управления предприятиями, являющимися городской собственностью. Неоднократно данные вопросы рассматривались на заседаниях Правительства Москвы. 20 ноября 2006 г. было принято распоряжение Правительства Москвы № 2367–РП «О создании ОАО «Объединенная гостиничная компания», которым предусматривалось создание одноименной компании, с распределением долей в уставном капитале общества: 51% - ООО «НАФТА Ко» и 49% у г. Москвы. В уставный капитал управляющей компании город вносил пакеты 15 гостиниц (ОАО и ООО) и предусматривалась приватизация 5 ГУПов.

27 мая 2008 г. было принято постановление Правительства Москвы № 422 – ПП «Об использовании акций акционерных обществ, находящихся в собственности города Москвы». Данным постановлением в уставный капитал ОАО «ГАО «Москва» передавалось: 100% акций ОАО «Гостиница «Алтай», ОАО «Гостиница «Турист», ОАО «Гостиница «Саяны», ОАО «ГК «Орехово», ОАО «Гостиница «Восход», ОАО «Учебно-тренинговая гостиница». Следует отметить, что в ГАО «Москва» уже входили 4 гостиницы: «Золотой Колос», «Царицыно», «Владыкино», «Останкино». 5 марта 2009 г. было принято Распоряжение Правительства Москвы № 374 –РП «О создании открытого акционерного общества «Гостиничная компания», которое предусматривало участие города Москвы и инвестора в уставном капитале со следующим распределением долей учредителей: 49% - город Москва, 51% - инвестор. 30 ноября 2009 г. было принято Распоряжение Правительства Москвы № 3058 – РП «О реализации мер по созданию открытого акционерного общества «Гостиничная компания», в котором предусматривалось: согласиться с предложением Департамента имущества г. Москвы, Russia Real Estate Fund L.P. об установлении уставного капитала ОАО «Гостиничная компания» в размере 62196842857 рублей и следующим распределением долей учредителей: город Москва – 49%, Russia Real Estate Fund L.P. – 51%. В счет оплаты своей доли в уставном капитале ОАО «Гостиничная компания» город Москва вносит находящееся в собственности города имущество рыночной стоимостью 30.476.453.000 рублей. В счет оплаты своей доли в уставном капитале ОАО «Гостиничная компания» Russia Real Estate Fund L.P. вносит денежные средства в размере 31.720.389.857 рублей. В 2010 г. ОАО «Гостиничная компания» создает новую управляющую компанию «ВашОтель» для управления гостиницами эконом-класса.

Таким образом, можно сделать вполне определенный вывод о дальнейшем поступательном развитии в условиях современной экономики процесса совершенствования механизма корпоративного управления, повышении действенного контроля со стороны городских властей за работой менеджмента предприятий индустрии гостеприимства, выполнением планов стратегического развития, внедрением международных стандартов обслуживания, соответствующих высоким требованиям со стороны многочисленных гостей столицы РФ.

Список использованных источников:

Бендиков М.А., Фролов И.Э. Тенденции и роль интеграционных процессов в промышленности России // «Менеджмент в России и за рубежом», № 4, 2002 г.