Современные проблемы организации обслуживания в России

Качество сервиса сегодня является важной составляющей в развитии любого бизнеса. Конкуренция на рынке товаров и услуг становится все сильнее, и если организация хочет продавать свои услуги дорого, она обязана предложить высококачественный сервис.

Сегодня в России не более 5% компаний предоставляют отличный и запоминающийся уровень обслуживания, остальные 95% продолжают следовать традициям советского «ненавязчивого» сервиса.

Привлечение нового клиента обходится компании в 5-8 раз дороже, чем удержание существующего. На рынке идет постоянная конкурентная борьба за постоянных клиентов, а удержать человека в клиентах той или иной организации, помогает именно отличный сервис. В связи с этим встает вопрос об обучении персонала как основе качественного обслуживания.

Обучение клиентоориентированному подходу дает компании следующие преимущества:

- формируется позитивный имидж компании. Это в свою очередь обеспечивает увеличение потенциальных клиентов;

- повышается удовлетворенность клиентов, что является гарантией повторных продаж;

- растет мотивация сотрудников, что повышает эффективность работы персонала;

- увеличивается приток клиентов по рекомендации - это дополнительный канал сбыта;

- сокращается цикл продаж — это минимизация затрат на маркетинг;

- повышается ценность предложения — это возможность не конкурировать по цене;

- снижаются накладные расходы — это увеличение прибыльности бизнеса.

Совокупным результатом можно считать создание мощного конкурентного преимущества и повышение объемов продаж.

Необходимо заметить, что уже многие российские компании внедряют обучающие программы для своих сотрудников, стараясь повысить культуру и качество обслуживания. Однако, в большинстве случаев после первоначального подъема энтузиазма, как у руководителей компании, так и у персонала, начинается эмоциональный спад, вызванный тем, что технологии не сработали. Подобная ситуация складывается потому, что руководители совершают целый набор типичных ошибок, уже ставших классикой неверного построения сервиса.

Можно выделить 10 основных ошибок, которые допускает руководство, когда начинает работать над сервисной культурой в организации.

1. Мгновенная отдача

Внедрениекачества и культуры обслуживание процесс достаточно сложный и требующий временных затрат. К сожалению, многие руководители требуют мгновенной отдачи от персонала, считая, что один семинар или тренинг сможет мгновенно изменить обстановку. В практике бизнеса принято считать, что только через полгода можно ждать отдачу от обучения персонала.

2. Отсутствие комплексного подхода.

Под комплексным подходом понимается три основных направления, по которым предполагается внедрение качественных характеристик и показателей культуры обслуживания. Основными направлениями в компании, желающей повысить качество обслуживания являются: персонал, оборудование и стандарты обслуживания.

Возможны несколько вариантов данной ошибки. В первом случае руководитель делает акцент исключительно на персонал, считая, что персонал – это основной ресурс компании. Такая ошибка приводит к «муштре» сотрудников, конфликтам, увольнениям, потере основного стратегически важного персонала, потере статуса и положительного имиджа руководителя. Причем в российских компаниях варианты обучения могут разнообразными.

Второй крайностью является мысль руководителя о том, что клиентоориентированность непременно должна быть зафиксирована в виде стандартов, инструкций и т.д. Таким образом, компанией разрабатываются определенные документы, которые в свою очередь являются лишь формализацией процессов.

Третья крайность проявляется в создании эстетического портрета организации. В рамках данной ошибки осуществляется евроремонт клиентских помещений с привлечением модных дизайнеров, на что расходуются огромные средства, которые, естественно, не окупаются.

Таким образом, акцент только в одном направлении обречен на неудачу. Качество сервиса можно улучшить, только если обновление затрагивает все три направления. Кроме того, необходимо участие всей организации - коммерческого департамента, отдела по работе с персоналом, операционного отдела, финансового отдела и других департаментов предприятия.

3. Акцент на рядовых сотрудников

В данном случае руководитель обращает пристальное внимание на сотрудников контактной зоны, т.е. на тех сотрудников, которые имеют непосредственный контакт с клиентами. Выявляются типичные ошибки некачественного обслуживания, угрозы о понижении зарплаты, увеличении штрафов и т.д. С другой стороны, персонал пытается убедить руководство в низкой экономической мотивации, перегруженности, совмещении обязанностей. В результате включается самые негативные человеческие факторы: намеренное вредительство, негативные высказывания в адрес руководства, потеря интереса к работе. Без участия команды топ-менеджеров и линейных руководителей невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Это связано с тем, что рядовой сотрудник является лишь исполнителем идей, которые идут от руководящего звена. Если не меняется суть управленческих решений, не меняется культура на уровне руководства, персонал компании будет совершать одни и те же ошибки.

4. Непрофессиональное делегирование

При решении о внедрении культуры и качества обслуживания руководство делегирует данный процесс отделу по работе с персоналом, мотивируя это профессиональным предназначением каждого вспомогательного сотрудника. Нет необходимости привлекать всю компанию, стоит четко соблюдать функциональные обязанности. Отдел по работе с персоналом является важным партнером в этом процессе. Но сотрудники этого департамента с клиентами компании не контактируют. В связи с этим, отдел по работе с персоналом не в состоянии научить основной персонал ни культуре обслуживания, ни основам сервиса. Поэтому, линейные руководители это именно тот персонал, на кого необходимо делать ставку в процессе внедрения программы повышения сервисной культуры организации.

5. Отсутствие контроля

Мгновенно оценить по экономическим показателям внедрение новой системы обслуживания не возможно. В связи с этим руководство ослабляет свое внимание именно на контроле персонала. Поэтому обязательно необходимо внедрять определенные сервисные показатели - количественные характеристики - такие, как, например, индекс удовлетворенности клиента или результат прохождения сервисного аудита, а также регулярно контролировать качество сервиса, например, с помощью метода «тайный покупатель».

6. Отсутствие системы мотивации

Запуская программу повышения качества сервиса необходимо акцентирование не только на контроле, но и на мотивации сотрудников, вовлеченных в процесс преобразований. Проблемы с мотивацией заняли первое место среди недостатков, опередив даже такие существенные моменты управления, как отсутствие стратегии развития или дублирование полномочий. Мотивационная программа - это не только премии сотрудникам за повышение сервисных показателей, но и различные программы вовлечения рядового персонала в процесс улучшения качества обслуживания клиентов.

7. Нерегулярность обучения

Навык – это умение делать что-либо настолько хорошо, что действие переходит на уровень автоматизма. Практика показывает, что эффект от обучения сервису притупляется через 2-3 месяца, эмоциональный подъем стихает, сотрудники забывают многие усвоенные приемы. Особенно актуально постоянное обучение и повышение квалификации персонала контактной зоны, который «удержался» на рабочем месте более года. С целью проведения обучающих программ обычно привлекают тренеров со стороны.

8. Формальность внедрений

Руководители зачастую не испытывают к нововведениям искреннего желания, веры в результат, а используют обучение персонала как решение проблемы «застоя». Если в кулуарных разговорах руководитель отзывается о клиентах нелестно, то сотрудники будут делать то же самое в лицо клиентам. В случаях авторитарного стиля управления компанией, сотрудники будут полностью ассоциировать образ такого стиля руководства с «образом для подражания». Несомненно, данное отношение к сотрудникам и клиентам вызовет возникновение корпоративной культуры, а в свою очередь и отношения к своим профессиональным обязанностям. Только поверив и проникнувшись в систему качества обслуживания, можно убедить персонал в необходимости трансформации компании.

9. Акцент на контактной зоне

Система качества и культуры обслуживания должна вовлекать все отделы компании, начиная от секретарей, заканчивая финансовой группой. Недостатком множества компаний является концентрация внимания только на сотрудниках контактной зоны. Руководителя упускают все отделы и подразделения, которые косвенно участвуют в процессе обслуживания. Конечно, можно научить персонал всем необходимым стандартам, но если возникают неприятности при оплате товара, его доставке, установке и т.д., эффект «безупречного» сервиса будет невозможен.

10. Обоснованность и логичность нововведений

Состояние неопределенности при различных внедрениях персонал компании воспринимается неоднозначно. Существует страх увольнения или осложнения условий работы, который качественно влияет на корпоративный климат. Перед внедрениями новых систем качества необходимо четко и логично обосновать все возможные плюсы и минусы. Необходимо также учитывать, что персонал, который приходит работать в сервис, отличается определенными характерологическими чертами, в частности, эти люди предпочитают стабильность, а потому любые изменения в работе воспринимаются ими негативно.

В заключении, необходимо отметить, что избежание перечисленных ошибок приведет компанию к понятию «качественный сервис», который в свою очередь:

- повысит продажи, обеспечив гарантированный рост прибыли;

- создаст конкурентное преимущество и путь к доминированию на рынке;

- позволит сформировать лояльность клиентов к бренду;

- сократитбюджет на маркетинг, рекламу и PR;

- снизит текучесть кадров, привлечет в компанию лучших специалистов;

- повысит трудовую дисциплину и производительность благодаря позитивному настрою персонала;

- улучшит отношения в коллективе.