Повышение конкурентоспособности гостиничных предприятий Самары на основе стратегического подхода
Авторы: Фадина Наталья Валерьевна, Байкова Ольга Анатольевна
Рубрика: 18. Туризм
Опубликовано в
Дата публикации: 02.12.2014
Статья просмотрена: 4499 раз
Библиографическое описание:
Фадина, Н. В. Повышение конкурентоспособности гостиничных предприятий Самары на основе стратегического подхода / Н. В. Фадина, О. А. Байкова. — Текст : непосредственный // Проблемы и перспективы экономики и управления : материалы III Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2014 г.). — Санкт-Петербург : Заневская площадь, 2014. — С. 262-264. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/131/6804/ (дата обращения: 15.11.2024).
Индустрия гостеприимства в последние годы сталкивается с постоянно растущим уровнем конкуренции между туристскими центрами как внутри своего региона, так и за его пределами. В этих условиях решение задачи обеспечения собственной конкурентоспособности, позволяющей удовлетворять спрос на высококачественные гостиничные услуги, становится главным конкурентным преимуществом предприятий гостиничного хозяйства.
На конкурентоспособность гостиницы оказывает влияние множество факторов, которые определяют способность данного хозяйствующего субъекта действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях, с учетом специфики деятельности по оказанию гостиничных услуг, в том числе стратегические [3, с. 140].
Развитие гостиничного бизнеса в субъектах РФ по своему содержанию сильно различается, и это различие обусловлено особенностями каждого региона, его производственной структурой и специализацией, географическим положением, культурой и т. д. [4, с. 95].
В Самаре на сегодняшний день функционирует более 150 гостиниц и отелей, совокупный номерной фонд которых составляет 3874 гостиничных номера. Из них всего три объекта управляются международными гостиничными операторами: Renaissance Samara (Marriott), Holiday Inn Samara (InterContinental Hotels Group) и Ibis (AccorGroup). В основном рынок гостиничных услуг города формируется объектами малого формата (предлагающими менее 30 номеров), причем значительная его часть — с «советским прошлым» и неклассифицируемого качества [2, с. 12].
Туристская отрасль и рынок гостиничных услуг Самары не является конкурентоспособным. Об этом свидетельствует крайне низкая доля услуг в этой сфере — на сегодняшний момент в Самаре только 1,4 % от общего объёма услуг занимает гостиничный бизнес, чуть более 1 % населения занято в этой сфере [1].
Также сравнительно высоки цены на проживание в местных гостиницах. Сейчас средняя стоимость проживания в стандартном одноместном номере гостиниц «Холидей Инн Самара» и «Ренессанс Отель Самара» составляет 7–8 тыс. руб. в сутки, а гостиниц уровня «3 звезды», таких как «Октябрьская», «Россия», «Бристоль — Жигули», «Азимут Отель Самара», 3–5 тыс. руб. в сутки. Проживание в мини-гостинице обойдется в более демократичную сумму — примерно в 2–3 тыс. руб. Для сравнения: проживание в отеле уровня «3 звезды» в Турции или Египте обходится отдыхающим гораздо дешевле, чем в отеле более низкого уровня в Самаре — 1500–2000 руб./сутки против 3500–4000 тыс. руб./сутки. Такая высокая стоимость обуславливается недостаточной загруженностью номерного фонда. По данным самарских отельеров, среднегодовая загрузка номерного фонда не превышает 50 %, что, в общем-то, является нормой для регионального рынка, но не достаточно для Самарской области, имеющей большой потенциал для развития туристской отрасли.
По оценкам департамента туризма Самарской области, для развития гостиничного бизнеса в городе потребуется примерно 10 млрд. рублей [1]. Но инвестиционного бума в данной сфере пока не наблюдается.
Одним из самых серьезных ограничительных факторов в гостиничном бизнесе Самары является низкий уровень развития гостиничного хозяйства, это касается, в первую очередь, уровня сервиса, соотношение цены и качества предоставляемых услуг, культуры обслуживания. Все это соответственно снижает конкурентоспособность гостиничного рынка Самарского региона, и туристы выбирают другие маршруты.
В сложившихся условиях многие отельеры задумались над усилением своих позиций на самарском рынке.
Для того чтобы успешно функционировать сегодня и в долгосрочной перспективе руководство гостиничных предприятий должно уметь выявлять и прогнозировать то, какие трудности возникают и могут возникнуть на их пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для организации.
В условиях неопределенности внешнего окружения эффективности достигают лишь те предприятия, которые способны создавать и реализовывать на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии для сохранения конкурентоспособности на рынке.
Для оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия и разработки конкурентной стратегии в выбранном сегменте необходимо использовать классическую модель SWOT–анализа.
Проведенный анализ гостиничных предприятий, функционирующих на территории Самары, позволил выделить следующие основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT–анализе (таблица 1).
Таблица 1
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе гостиничного предприятия
|
Потенциальные внутренние сильные стороны |
Потенциальные внутренние слабые стороны |
|
Многолетний опыт работ в гостиничном бизнесе. Вместимость номерного фонда. Наличие отдела продаж и маркетинга. Возможность работы в нескольких сегментах рынка. Наличие постоянных корпоративных посетителей и партнеров. Гибкая ценовая политика с учетом категории номеров. Удобное месторасположение. Реконструкция и обновление основных производственных фондов. Наличие собственного производства и предприятий общественного питания. Наличие WEB-сайта, реклама в Интернете.
|
Отсутствие анализа информации о некорпоративных потребителях, партнерах, конкурентах. Финансовые проблемы в привлечении квалифицированных кадров. Пассивная роль маркетинга, слабая политика продвижения гостиничных услуг. Отсутствие анализа степени влияния используемой рекламы на покупателей. Потеря некоторых аспектов компетентности управленческого и исполнительского персонала в связи с обслуживанием постоянных клиентов. Низкая скорость принятия решений. Слабая экономическая эффективность деятельности. Высокая степень изношенности основных производственных фондов. Отсутствие оборудованной территории. Отсутствие нормативного подтверждения соответствия классификации гостиницы определенному уровню. Отсутствие электронной системы бронирования и резервирования номеров и гостиничных услуг с использованием WEB-сайта. |
|
Потенциальные внешние возможности |
Потенциальные внешние угрозы |
|
Выход на новые сегменты рынка. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей. Развитие сервисных технологий и повышение качества обслуживания. Возможность установления более эффективной связи с потребителями. Маркетинговые исследования рынка. Повышение квалификации обслуживающего персонала, внедрение программ стимулирования сотрудников. |
Снижение барьеров входа на рынок — появление новых конкурентов. Динамичное изменение платежеспособности и вкусов потребителей гостиничных услуг. Ожесточение конкуренции с динамичным развитием рынка. Финансово-экономический кризис. Снижение внешнего финансирования. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса. |
Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны, составляется матрица SWOT, представленная в таблице 2.
Таблица 2
Матрица SWOTгостиничного предприятия
|
Поле «СИВ» (возможности и сила) |
Поле «СИУ» (угрозы и сила) |
|
1. Выход на новые сегменты рынка — увеличение емкости гостиничных услуг, снижение цен, многолетний опыт работы в гостиничном бизнесе, доверие клиентов. |
1. Отсутствие эффективного менеджмента — возможности обучения персонала и повышения квалификации. |
|
2. Обслуживание дополнительных групп потребителей — туристских групп, совершенствование сервиса, дополнительных и сопутствующих услуг, гибкая ценовая политика, реконструкция и обновление производственных фондов, наличие производства и комплекса предприятий общественного питания. |
2. Динамичное изменение вкусов и потребностей клиентов. Ожесточение конкуренции — формирующийся спрос на гостиничные услуги с учетом темпов и возможностей строительства новых гостиниц. Развитие в Самаре культурного и бизнес-туризма. Широкие возможности для приёма массовых туристских групп. |
|
3. Привлечение инвестиций корпоративных партнеров для развития гостиничного хозяйства, сервисных технологий и качества обслуживания. Развитие долгосрочного сотрудничества с туристскими предприятиями — поставщиками туристов.
|
3. Изношенность производственных фондов, несоответствие современным требованиям строительства. Не достаточно емкий сайт. Стремление и возможности обновлять материально-техническую базу, совершенствовать сервис, наиболее эффективная реклама в отрасли посредством сети Интернет. |
|
Поле «СЛВ» (слабость и возможности) |
Поле «СЛУ» (угроза и слабости) |
|
1.Отсутствие анализа о потребителях, партнерах, конкурентах — проведение маркетинговых исследований по изучению спроса.
|
1. Выход на рынок новых конкурентов — отсутствие анализа информации о некорпоративных потребителях, партнерах, конкурентах. Потеря некоторых аспектов компетентности управленческого и исполнительского персонала, низкая скорость принятия решений. |
|
2. Проблема в привлечении квалифицированных кадров — повышение квалификации персонала, внедрение программ стимулирования сотрудников. |
2. Финансово-экономический кризис — недостаточная финансовая устойчивость. Слабая экономическая эффективность деятельности. |
|
3. Несоответствие цены и качества гостиничных услуг — проведение оценки и аттестация гостиницы на «звездность». Формирование системы контроля качества обслуживания в гостинице. |
3. Динамичное изменение вкусов потребителей гостиничных услуг — пассивная роль маркетинга, слабая политика продвижения гостиничных услуг. Отсутствие анализа степени влияния используемой рекламы на покупателей. |
Обзор и оценка состояния гостиничного рынка Самары, а также данные SWOT–анализа позволяют чётко определить цель разработки конкурентной стратегии гостиничных предприятий.
Выбирая средства реализации конкурентной стратегии руководство самарских гостиниц должно в первую очередь опираться на собственный потенциал роста и развития. В качестве средств реализации выбранных стратегий необходимо использовать не только существующие преимущества в деятельности гостиниц, но и внедрять новые мероприятия:
1. Проведение оценки и аттестация гостиниц на категорию в рамках государственной Системы классификации гостиниц и других средств размещения.
2. Внедрение системы качества, позволяющей обеспечить конкурентоспособность и доходность гостиничного предприятия.
3. Эффективный менеджмент на основе маркетинга, обеспечивающий необходимые условия для производства и реализации продукции и услуг.
4. Обучение персонала как важнейший компонент в мероприятиях по повышению конкурентоспособности гостиницы.
5. Внедрение стратегии инновации.
Данные средства реализации конкурентной стратегии позволят гостиничным предприятиям Самары расширить ассортимент услуг, сформировать спрос на перспективу, разнообразить и адаптировать программы обслуживания целевых клиентов, обеспечить своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности, а значит, обеспечат более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами. Предложенные мероприятия, при условии их соответствующего исполнения, позволят привлечь массовые группы туристов, что, в свою очередь отразится на загрузке номерного фонда и, соответственно, результатах финансово-хозяйственной деятельности гостиничных предприятий.
Литература:
1. Департамент туризма Самарской области [электронный ресурс]: Итоги I Международного форума «Инвестиции в гостеприимство» г. Самара. — Официальный сайт Департамента туризма Самарской области. — Режим доступа: http://dt.samregion.ru/news.
2. Лавриненко, А. Гостиничный бизнес в преддверии мундиаля-2018/А. Лавриненко//Делец. — 2013. — № 1(7). — С. 12–17.
3. Муллагалиев, А. Р. Особенности конкуренции на рынке гостиничных услуг/А. Р. Муллагалиев//Российское предпринимательство. — 2010. — № 10. — С.140–145.
4. Рябова, Е. Н. Региональные особенности формирования комплекса услуг в гостиницах Самары/Е. Н. Рябова// Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2009. — № 9 (59). — С. 95–101.
