Совершенствование системы управления организацией в условиях изменений

В статье рассмотрено положение о том, что современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды — как внешней, так и внутренней. Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия. Это формирования эффективной системы управления изменениями, направленной на обеспечение нормальной работы предприятия в новых экономических условиях.

Ключевые слова: менеджмент, изменений, стратегия, модели, организация, лидер, сотрудники.

The text of the abstract about of operating in a constantly changing environment — both external and internal requires an immediate response from the manager of the enterprise. It is forming an effective change management system designed to ensure the normal operation of a new economic condition.

Keywords: management, changes, strategy, models, organization, leader, personnel.

Современная бизнес-среда — это быстроменяющиеся события, где на наших глазах происходят изменения глобального масштаба. Поэтому в мгновенно изменяющемся мире, бизнес структуры вынуждены подстроиться под перемены, которые нам готовит общество. В этих жестких условиях менеджер должен ответить на важный вопрос, который, заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям и совершенствоваться в условиях изменений, возникающих непредсказуемо.

Только с помощью предварительных мер и ответной реакции можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей. Процедура проведения улучшения для организации является самым действенным способом победить в конкурентной борьбе в бизнес среде. Но они могут быть для организации трудноосуществимы, в тоже время несут большие риски, такие как падение эффективности производства, потеря ценных кадров, и т. д. Успех преобразований зависит в большой степени от руководства, так как оно может повлиять на ход событий. Сумеет ли руководитель убедить сотрудников (а иногда сотни тысяч работников) изменить принятые устоявшиеся способы работы, и новые подходы к процессу работы? Рассмотрим наглядный эффективный подход, который состоит из трех стадий:

-                   Определение уровня сложности предстоящих преобразований;

-                   Создание условий для проведения успешных изменений;

-                   Учет возможных ошибок.

Перед тем как реализовать изменения стоит понять, какова степень сложности предстоящих преобразований. Рассмотрим научное предложение, разработанное специалистами Е. Lаwsоn и С. Priсе в 2003 г., а именно типизацию организационных изменении [1]. Она включает три уровня.

Простой уровень. В этот уровень входят продажа непрофильных активов, закрытие неэффективных производств. Для этого нет необходимости внедрять изменение в работу сотрудников.

Средний уровень. Здесь требуется внесение корректив в практику работы сотрудников. В этом случае внедряется следующее: оптимизация процессов, поиска путей сокращения расходов. Обычно такие изменения касаются, какого-то определенного направленного улучшения.

Глубокий уровень касается культурных преобразований, изменения способов действия всех сотрудников, что возможно только сделать с помощью изменения их взглядов. Это самый сложный уровень, так как требует коренного изменения взглядов сотрудников. Например, Арамстронг предложил обобщенное условие для успешного проведения изменений в организации, в котором говориться о том, чтобы добиться устойчивого изменения требуется лидерство на основе видения со стороны руководства и приверженности работников с высокой степенью. Также, необходимо использовать те механизмы или рычаги, которые будут эффективны при определенной культуре в организации. Важно понимать, что необходимо создать рабочую атмосферу, которая даст правильное направление в реализации процесса изменения. Степень приверженности к общей цели повышается, если задействовать сотрудников компании, которые могут иметь возможность в полном объеме участвовать в процессе изменения, планировании и реализации планов компании. Икудзиро Нонаки считает, что надежным конкурентным преимуществом в мире, где «с определенностью можно сказать только о неопределенности», может служить динамичное знание. Т. е. постоянное формирование нового знания, что «означает в буквальном смысле преображение компании и всех ее участников в непрерывном процессе личного и организационного самообновления» [2].

Это новый образ существования, в котором каждый сотрудник — носитель знаний, а его ценность определяется не местом в иерархии, а ролью в процессе адаптации. Рассмотрим новый подход по развитию эффективности непрерывного улучшения изменения в организации, как универсальная система показателей деятельности Хуберт Рамперсада.

Доктор экономических наук Хуберт К. Рамперсад родился в 1957г, признанный и уважаемый во всем мире консультант по проблемам менеджмента, общего управления качеством и поведения работников в организации. Этот экономист внес вклад в научную деятельность в научном труде» Универсальная система показателей деятельности TPS» [3].Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

-                   личная система сбалансированных показателей (PBSС);

-                   организационная система сбалансированных показателей (ОBSС);

-                   всеобщий менеджмент на основе качества (Tоtаl Quаlity Mаnаgеmеnt, TQM);

-                   управление результативностью (Pеrfоrmаnсе Mаnаgеmеnt)и управление компетенциями (Соmpеtеnсе Mаnаgеmеnt);

-                   цикл обучения Колба (Kоlb'sLеаrningСyсlе).

Для начала стоит определить сам процесс непрерывного улучшения, состоит из 4 фаз: Первое, это выбор и определение самого процесса изменения и подготовка стратегии для дальнейшего его внедрения. Второе — оценка и стандартизация этого выбранного процесса. Третье — улучшение процесса, выбранного нами на основе цикла PDСА. Четвертое — личное совершенствование, это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDСА.

Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. рис. 1) [3]:

Рис. 1. Цикл непрерывного улучшения

Суть идеи этой модели состоит в достижении высокого уровня приверженности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития креатива у сотрудников. Это способствует формированию мотивации у сотрудников, формированию творческого подхода к работе, возрастание ответственности включает в себя мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности. Модель позиционируется как инструмент непрерывного процесса улучшения, и выбор пал на него неслучайно, так как она сочетает себе много разных черт других методов совершенствование организационного процесса. Согласно модели TPS Рамперсада силовое поле организации, то есть тот баланс сил, которые способствуют и противоречить процессу внесения изменений, могут серьезно повлиять на процесс изменения.

Сопротивление изменениям в организации, это явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления, и что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменение. Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления, выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1

Таблица 1

Методы преодоления сопротивления изменениям

Таким образом, оптимальными методами являются разъяснение и общение, а также привлечение к участию в проекте изменений. Предложенные методы являются оптимальными, несмотря на связанные с ними временные затраты. Оценка правильного использования того или иного метода зависит от многих факторов. Большое значение имеет отношение персонала к переменам вне зависимости от уровня иерархии [4].

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти, то есть лидер (при хозяйственном реинжиниринге — лидер, при организационном развитии — «катализатор перемен») имеет полномочие на интерпретацию процесса изменений, на обеспечение всеми необходимыми ресурсами, снимает все системные и производственные барьеры. В рамках такого процесса руководство берет на себя роль мощного инициатора перемен, может ускорить или замедлить процесс изменения. Второе, ответственное лицо, который отвечает за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге — «хозяин процесса», при организационном развитии — «агент изменений»). Его функция заключается в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, помимо этого, вдохновлять и мотивировать участников процесса. Они являются главными координаторами, которые обеспечивают сотрудников в процессе перемен. Третье, роль специалистов (соответственно «шеф реинжиниринга» и «агент изменений» в сочетании с «системой клиента»). На них возлагается ответственность за обеспечение инструментария изменений. То есть это обучение технике изменений, анализ техники процесса, упражнений, анализ поля сил и. т.д. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы «агентом изменений», к сотрудничеству сознательно привлекаются силы «системы клиента», т. е. сотрудники перестраиваемой области. Для проведения изменения в организации необходимо создать атмосферу свободы и непринужденности, только так можно достичь эффективности реализуемого процесса.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости, не нанося морального ущерба увольняемым. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Литература:

1.                  Соlin Priсе аnd Еmily Lаwsоn, «Thе Psyсhоlоgy оf Chаngе Mаnаgеmеnt» mсkinsеy quаrtеrly.соm, Junе 2003

2.                  Нонака и Такеучи. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-Бизнес. — 2011. 320 с.

3.                  Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения.Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2005. — 256

4.                  Boлкoгoнoвa О. «Методы преодоления сопротивления изменениям» Электронный журнал «Элитариум» Режим доступа. http://www.elitarium.ru/2008/06/07/preodolenije_soprotivlenija_izmenenijam.html

5.                  Управление изменениями/.Пер. с анrл. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 208 с. (Серия «Классика Hаrvаrd Businеss Rеviеw»).