Оценка зрелости процессов управления проектами в российских банках
Автор: Русякова Мария Сергеевна
Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием
Опубликовано в
Дата публикации: 31.05.2015
Статья просмотрена: 951 раз
Библиографическое описание:
Русякова, М. С. Оценка зрелости процессов управления проектами в российских банках / М. С. Русякова. — Текст : непосредственный // Актуальные вопросы экономики и управления : материалы III Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). — Москва : Буки-Веди, 2015. — С. 100-103. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/134/8265/ (дата обращения: 16.11.2024).
На текущий момент вопросы эффективного управления проектами являются актуальными для большинства активно развивающихся коммерческих банков. Данный факт объясняется тем, что коммерческие банки для обеспечения своего развития, реализации стратегии и поддержания конкурентоспособности постоянно реализуют те или иные проекты, как правило, связанные с внедрением новых продуктов и услуг, а в условиях сложившейся кризисной ситуации в российской экономике — с оптимизацией своих расходов. От качества управления этими проектами зависят их результаты, и, как следствие, достижение поставленных целей, что обуславливает важность развития проектного менеджмента в коммерческих банках. В свою очередь для того, чтобы разработать рекомендации и мероприятия для совершенствования системы управления проектами, а также перейти на новый более качественный уровень управления, необходимо понимать и оценивать текущее состояние, текущей уровень зрелости управления проектами в организации.
В рамках настоящей статьи автором была проведена оценка состояния управления проектами в пяти крупных российских банках. Респондентами стали универсальные коммерческие банки, имеющие широкую филиальную сеть, как полностью частные, так и с преобладающей долей государственного участия. Названия банков не раскрываются.
Целью исследования было определить текущий уровень зрелости проектного менеджмента для возможности дальнейшей разработки рекомендаций по совершенствованию и развитию существующих систем проектного менеджмента в рассмотренных банках. Оценка выполнена по модели оценки зрелости управления проектами Гарольда Керцнера, инструментом оценки явилась анкета, предлагаемая в указанной модели. Ответы давали менеджеры проектов и ключевые сотрудники проектных подразделений.
Модель зрелости управления проектами Г. Керцнера предполагает качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение. В Таблице 1 представлено описание уровней зрелости согласно данной модели.
Таблица 1 [1]
|
Уровень |
Название уровня |
Характеристика уровня |
|
1 |
Терминология |
На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии |
|
2 |
Общие процессы |
Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других |
|
3 |
Единая методология |
Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.) |
|
4 |
Бенчмаркинг |
Происходит осознание того, что нужно улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять своё превосходство перед конкурентами |
|
5 |
Непрерывное улучшение |
На этом уровне компания оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии. |
Модель допускает и предполагает перекрытие уровней, позволяет определить направления развития управления проектами в компании и последовательность шагов для перехода на более качественный уровень. При этом каждый следующий за другим уровнем не может быть начат, пока не пройден предыдущий.
Итак, оценка состояния проектного менеджмента бала проведена в 5 крупных универсальных банках, характеристики которых представлены в таблице 2.
Таблица 2
|
Банк |
Собственники |
Рейтинг по объему активов-нетто [2] |
Количество проектов стадии реализации в год |
|
Банк 1 |
100 % акций в частной собственности |
Входит в ТОП-10 |
Более 50 |
|
Банк 2 |
Более 98 % акций в частной собственности |
Входит в ТОП- 100 |
3 |
|
Банк 3 |
100 % акций в частной собственности |
Входит в ТОП-30 |
Более 10 |
|
Банк 4 |
Более 99 % акций принадлежит государственной корпорации |
Входит в ТОП-30 |
16 |
|
Банк 5 |
100 % акций в частной собственности |
Входит в ТОП-30 |
Более 10 |
В таблице 3 представлены результаты оценки согласно данной модели по каждому из рассмотренных банков.
Таблица 3
|
Банк |
Уровень зрелости по модели Г. Керцнера |
|
Банк 1 |
5 |
|
Банк 2 |
1 |
|
Банк 3 |
2 |
|
Банк 4 |
2 |
|
Банк 5 |
1 |
Анализ результатов показал, что только один банк, где проводилось исследование, соответствует пятому уровню зрелости, остальные же в свою очередь находятся на первом и втором уровнях.
Оценка уровня зрелости Банка 1 соответствует 5 уровню зрелости. В банке формируется и регулярно обновляется портфель стратегических проектов, ведётся статистика всех проектов, включая архивирование отчётности по проектам, происходит анализ проектной отчётности и поиск путей совершенствования процессов управления и повышения эффективности управления проектами. По итогам отчётного периода в банке формируются презентации о реализованных проектах, ходе исполнения текущих проектов, итогов проектов с анализом причин досрочного закрытия проектов и т. п.
Оценка уровня зрелости Банков 2 и 5 соответствует 1 уровню зрелости. На момент проведения исследования в банках ключевые сотрудники отмечали, что они осознают необходимость управления проектами, однако, руководство не всегда понимает выгоды от внедрения системы управления проектами в банке, руководство банка не видит необходимости направления менеджеров на обучение, средства на обучение не выделяются. Кроме того, менеджеры отмечали сильное влияние на проект интересов лиц, принимающих решения по проекту.
Оценка уровня зрелости Банка 3 соответствует 2 уровню зрелости — фазе принятия со стороны руководства, когда руководство Банка осознаёт необходимость управления проектами и поддерживает развитие данного направления, однако линейные менеджеры не в полной мере понимают и принимают необходимость управления проектами, не готовы отрывать своих сотрудников от текущей работы для соответствующего обучения.
Оценка уровня зрелости Банка 4 так же соответствует 2 уровню зрелости, но уже фазе роста. Количество запускаемых проектов в Банке постоянно увеличивается, возникают и ужесточаются требования к проектам и результатам проектов, что обуславливает необходимость стандартизации процедур и процессов управления проектами, Банк находится в стадии разработки методологии управления проектами.
Таким образом, исследование показало, что согласно Модели зрелости управления проектами Г. Керцнера только в одном банке из пяти рассмотренных, достигнут пятый уровень зрелости, соответственно, системы управления банками могут и должны быть усовершенствованы в целях повышения эффективности реализации проектов.
Модель зрелости управления проектами Г. Керцнера предлагает для ряд шагов, позволяющих перейти на следующие уровни зрелости. Конкретные шаги для каждого из рассмотренных выше банков согласно используемой модели представлены в таблице 4.
Таблица 4
|
Банк |
Критерии продвижения на следующий уровень по модели Г. Керцнера [1] |
|
Банк 1 |
– Разработать и использовать модели компетентности в управлении проектами – Разработать системы управления мультипроектами для управляющей компании – Начать интеграцию стратегического менеджмента и управления проектами – Разработать и внедрить системы горизонтальной отчетности – Последовательно реструктурировать системы управления проектами управляющей компании |
|
Банк 2 Банк 5 |
– Организовать обучение персонала управлению проектами – Поощрять обучение (или прием на работу) сертифицированных профессионалов в области управления проектами – Поощрять использование сотрудниками общей терминологии управления проектами – Осознать и идентифицировать наличие и доступность в компании средств управления проектами – Продвинуться к пониманию принципов управления проектами, заявленных в сводах знаний Project Management Body of Knowledge (PMBOK) |
|
Банк 3 Банк 4 |
– Создать культуру, которая поддерживает как организационную, так и количественную (измеримую) стороны управления проектами – Осознать движущие силы, вынуждающие ввести управление проектами, и выгоды, которые оно сулит (как краткосрочные, так и долгосрочные) – Разработать повторяемые процессы и методологию управления проектами, для того чтобы управляющая компания могла получать желаемые выгоды регулярно, а не от случая к случаю – Разработать систематический учебный план для всех работников компании с целью оказания поддержки управлению проектами и улучшения его результатов |
Итак, проведённая оценка уровня развития управления проектами в рассмотренных банках позволяет задать вектор дальнейшего развития проектного менеджмента для данных коммерческих банков, а также подтверждает необходимость развития проектного менеджмента в российских банках. В настоящее время ситуация такова, что коммерческие банки только начинают внедрять и развивать проектные технологии, выстраивать системы управления проектами. Данная потребность вызвана прежде всего увеличением количества запускаемых в банках крупных, сложных и дорогостоящих проектов и неудовлетворенностью результатами уже реализованных проектов. В некоторых банках процент приостановленных и закрытых до стадии завершения проектов, составляет более 50 %. Как правило, осознание необходимости управления проектами и повышения эффективности проектов возникает первую очередь в крупных банках со сложной структурой, где процессы управления могут быть затруднены. Однако в последнее время средние и небольшие банки также остро ощутили потребность в грамотном проектном управлении. Учитывая тот факт, что от степени развития проектного менеджмента и системы управления проектами в целом зависит не только эффективность проектов, но и конкурентоспособность банка, данная тема является достаточно актуальной и требует дальнейшей разработки.
Литература:
1. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами М.: ДМК Пресс, 2010
2. http://www.banki.ru/
