Инфраструктура, поддерживающая действие механизма стратегического планирования на предприятии

Рубрика: 6. Организация и управление хозяйством страны

Опубликовано в

международная научная конференция «Экономическая наука и практика» (Чита, февраль 2012)

Статья просмотрена: 1135 раз

Библиографическое описание:

Спирина, А. М. Инфраструктура, поддерживающая действие механизма стратегического планирования на предприятии / А. М. Спирина. — Текст : непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2012 г.). — Чита : Издательство Молодой ученый, 2012. — С. 22-31. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/14/1847/ (дата обращения: 16.11.2024).

Современные условия хозяйствования требуют эффективной организации управленческой работы на предприятии. Решению этой проблемы в большей степени может способствовать адаптированная к конкурентным условиям система стратегического планирования, имеющая в своей основе передовой опыт ведущих отечественных и зарубежных предприятий. Однако основным при стратегическом планировании, является не столько процесс разработки стратегического плана, а его дальнейшая реализация. В этой связи возникает необходимость инфраструктурной поддержки действия механизма стратегического планирования.
«Инфраструктура», как экономическая категория, давно и прочно вошла в научный и хозяйственный оборот, однако ее сущность, содержание, функции, структура и другие важнейшие компоненты, еще долго будут открытыми для исследования учеными и освоения практиками.
Термин «инфраструктура» впервые был применен в исследованиях зарубежных экономистов и имеет несколько вариантов объяснения своего происхождения.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б инфраструктуру определяют как (от лат. infra – под, структура) совокупность отраслей, предприятий и организаций, входящих в эти отрасли, видов их деятельности, призванных обеспечивать, создавать условия для нормального функционирования производства и обращения товаров, а также жизнедеятельности людей [17]. Ряд авторов трактуют термин «инфраструктура» как категорию, обозначающую «за пределами строения». Другие считают термином военных, связывая это понятие с комплексом сооружений коммуникаций, обеспечивающих успешные военные операции.
В мировой экономической литературе термин «инфраструктура» впервые был использован в начале прошлого столетия для обозначения объектов и сооружений, обеспечивающих нормальную деятельность вооруженных сил. А уже в середине прошлого столетия в США и ФРГ появились прогнозные разработки по развитию отраслей инфраструктуры, в которых были представлены расчеты возможного влияния инфраструктуры на темпы промышленного роста.
Рассматривая сущность и содержание понятия «инфраструктура» нельзя не отметить работу профессора Кильского университета Р. Иохимсена «Теория инфраструктуры», в которой ученый обобщил основные воззрения представителей различных экономических школ на природу и сущность инфраструктуры, ее функции и роль [27].
Под инфраструктурой Р. Иохимсен понимает совокупность материальных, персональных и институциональных видов деятельности и их организаций, способствующих созданию хозяйственного единства на территории и выравниванию вознаграждения за одинаковые вложения целесообразно затраченных ресурсов, то есть делающих возможными полную интеграцию и высокий уровень хозяйственной деятельности. Определение инфраструктуры, данное Р. Иохимсеном, в достаточной мере отражает подходы большинства исследователей к ее сущности в условиях рынка. При этом Р. Иохимсен вводит новые элементы в структурный перечень понятия инфраструктуры: персональную и институциональную составляющие. Под «институциональной инфраструктурой» понимается совокупность выполняемых и узаконенных норм и способов поведения в их «конституционной действительности», поскольку они своим фактическим состоянием выравнивают условия хозяйственной деятельности для различных субъектов, вступающих в хозяйственное взаимодействие [27].
Понятие «персональная инфраструктура» аналогично понятию «социальный всеобщий капитал», является предпосылкой высокоэффективного функционирования хозяйства. Персональная инфраструктура имеет прототип в понятии «человеческий капитал», которую составляет духовная (умственная), предпринимательская, профессиональная и прочая деятельность людей в обществе. Персональная инфраструктура охватывает количество и «качество» (уровень подготовки) людей, осуществляющих деятельность, способствующую повышению степени интеграции общей хозяйственной деятельности [27].
Однако все исследователи признают, что инфраструктура является обязательным компонентом любой целостной экономической системы. На основании этого, можно констатировать, что инфраструктура является необходимым компонентом и для осуществления механизма стратегического планирования.
Как отмечает С. Ридинг [18, с. 179], процесс стратегического планирования на предприятии должен соответствовать структуре. Сам термин структура (от лат. structura – строение, расположение, порядок) совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, то есть сохранение свойств при различных внешних и внутренних изменениях.
С философской точки зрения структура – это неотъемлемый атрибут всех реально существующих объектов и систем.
Р. А. Коренченко выделяет и понимает следующее понятие - «структура организации», как совокупность устойчивых связей элементов внутри объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе; состав входящих в нее элементов объективно необходим, особенности соотношения и связей между ними есть структурное свойство организации, предопределяющее не только ее качественную характеристику - организованность, но и внешнюю форму, поведение, место в окружающем мире [10, с. 99].
О. И. Волков дает определение понятия «структура предприятия» - состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйствующий объект [3, с. 31].
Для целей инфраструктурной поддержки механизма стратегического планирования необходимо рассмотреть не структуру как некую категорию «целое», имеющей самое широкое толкование, а исследовать организационную структуру со всеми присущими ей признаками и свойствами.
В экономической литературе наиболее часто встречаются понятийные формулировки и устойчивые словосочетания, относящиеся к описанию и определению организационной структуры.
По мнению Б. З. Мильнера «организационная структура» - представляется как определенная упорядоченность задач, ролей полномочий и ответственности, создающая условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей [13, с. 93];
Понятие организационная структура управления предприятием, Н. А. Сафронова рассматривает как состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [20, с. 246];
По мнению И. Н. Герчиковой, под организационной структурой предприятия, понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, определяемых поставленными перед предприятием целями и распределенными между ними функциями [4, с. 191].
О. Г. Туровец выделяет понятие «организационная структура системы управления предприятием» и определяет как состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы [22, с. 450];
Понятие «организационная структура управления», Иванова Т.Ю., Приходько В.И., рассматривают как состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления [8, с. 147].
Из вышесказанного, считаем возможным, под организационной структурой понимать схемы управления, принятия решений, коммуникаций и ответственности.
В целях обеспечения инфраструктурной поддержки действия механизма стратегического планирования, на наш взгляд, организационная структура предприятия должна быть преобразована в стратегические бизнес-единицы и выделен центр стратегического планирования.
Основными задачами данного стратегического центра должны стать следующие:
- анализ и обработка информации о тенденциях развития отрасли и сравнение ее с возможностями предприятия;
- разработка стратегического плана и контроль его выполнения;
- организация взаимодействия между различными бизнес-единицами в рамках стратегического управления;
- взаимодействие с советом директоров;
- проведение стратегического анализа.
В момент создания данного структурного подразделения важно установить тесное взаимодействие с советом директоров и на основе согласованного решения сформировать цели развития предприятия и его миссии и в соответствии с ними выделить стратегические бизнес-единицы.
Термин «бизнес-единица» (business unit) появился в 40-50 годах XX века в зарубежной литературе и получил активное развитие в западных странах в 70-80-е годы XX века в связи с достижением ведущими предприятиями пределов увеличения положительного эффекта в части снижения предельных издержек и увеличения масштаба производства при снижении резервов повышения эффективности.
В качестве бизнес-единицы будем рассматривать функциональную единицу, являющуюся частью структуры предприятия, результатом деятельности которой становится готовая продукция или услуга, предназначенная для внутреннего или внешнего потребления. Деятельность бизнес-единиц направлена на конечного потребителя либо на рынке, либо внутри предприятия. При этом необходимо определиться, в каком соотношении с управлением предприятия и его функциональными подсистемами должны находиться бизнес-единицы.
В управление бизнес-единицы могут входить представители всех служб управления предприятием. В этом случае управление бизнес-единицей характеризуется получением определенного синергетического эффекта, то есть целое становится больше суммы отдельных частей (управление бизнес-единицы и участие служб управления предприятием). Степень участия служб общего управления можно определять на основе применения функционального анализа, что позволит уйти от стереотипов и, таким образом, найти нетрадиционное решение, что является особенно важным при стратегическом планировании.
По мнению Б.И. Майданчика, М.Г. Карпунина, Я.Г. Любинецкого широкое использование, в настоящее время, функционального подхода при изучении производственных систем, непроизводственной сферы, его универсальность объясняются, прежде всего, функциональной природой всех изучаемых явлений. Но так как функции реализуются лишь в структуре, досконально исследовать объект, только через призму функций невозможно, поэтому необходимо совмещать структурный и функциональный подходы [2].
Это означает, что необходимо найти взаимосвязь функций, с действиями бизнес-единиц, так как для каждой бизнес-единицы характерны свои бизнес-процессы. В последнее время широкое распространение в теории и практике управления получило понятие «бизнес-процесс», тесно связанное с понятием функции. В этой связи, считаем необходимым, уточнить понятие «бизнес-процесс».
Так, М. Хаммер и Дж. Чампи под процессом понимают набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценности для потребителя [24]. А бизнес-процесс они определяют как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [24].
И. И. Мазур и В. Д. Шапиро понятие «бизнес-процесс» рассматривают через понятие бизнес-операция, так, по их мнению, бизнес-процесс – это совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту [12]. Они характеризуют термин «бизнес-операция», как совокупность действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятельности [12].
Т. Давенпорт определяет бизнес-процесс как специфически упорядоченную совокупность работ, заданий во времени и пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов [6]. В данной формулировке не содержится ориентир на конечный результат деятельности, что неудачно, на наш взгляд.
Е. Г. Ойхман и Э. В. Попов предлагают такую формулировку - бизнес-процесс - множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту [15].
М. Портер рассматривает бизнес-процесс как сущность, определяемый через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара [16].
Бизнес-процесс представляет собой структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфических услуг (продукта) конкретного потребителя или рынка. Или же - специфически упорядоченная совокупность работ, набор действий, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов, или для производства определенного выхода для конкретного клиента [25].
Среди прочих, встречающихся в литературе определений, можно встретить следующие:
1. Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, которые создают результат для потребителя, клиента, заказчика.

Бизнес-процесс - последовательность логически связанных процедур, имеющая несколько входов и выходов и предназначенная для получения заданного конечного результата.
Бизнес-процесс - это совокупность связанных между собой операций, с помощью которых реализуется конкретная коммерческая (предпринимательская) цель деятельности компании в рамках определенной организационной структуры; при этом функции структурных подразделений и их отношения между собой заранее и четко определены и зафиксированы.

4. Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности.
5. Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг / товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги / товара.
6. Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга.

Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.
Любые виды деятельности в работе организации.

9. Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат.

Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
В соответствии с ISO 9001: 2001ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы [43]. Или - множество взаимосвязанных и взаимодействующих операций, которые преобразуют входы в выходы (ISO 9000: 2000).

12. Действие, переводящее вход системного объекта в выход.
В соответствии со стандартами в МС ИСО 9001:2000 выделяются обязательные и прочие бизнес-процессы [43]. К обязательным процессам относятся: реализация ответственности высшего руководства в рамках системы качества; менеджмент ресурсов (кадры, инфрастуктура, рабочая среда); менеджмент производственных процессов (процессов жизненного цикла продукции и вспомогательные процессы обеспечения); процессы измерения, контроля и улучшения системы качества.
На основании вышеизложенного в качестве бизнес-процесса будем понимать последовательность исполнения стратегических бизнес-функций, направленных на достижение поставленной цели предприятия
Как известно, рациональной является система управления, в которой при наименьших затратах усилий достигается максимальный эффект деятельности. Для нее характерно оптимальное количество отделов и служб в системе управления, достаточных для осуществления эффективного процесса управления в целом и стратегического планирования в частности.
Работу по формированию на предприятии организационной структуры обеспечивающую инфраструктурную поддержку действия механизма стратегического планирования необходимо начать с анализа планов развития различных подсистем стратегического планирования при взаимодействии с внешней средой, а также их взаимное влияние в рамках предприятия. Данную работу должен провести центр стратегического планирования совместно с топ-менеджерами. Результатом этой работы является разработка миссии, цели и составление основных направлений деятельности предприятия, а также предложения по выделению отдельных стратегических бизнес-единиц.
Организационная структура, рассматриваемая в данном случае, должна зависеть от выбранной стратегии предприятия. Организационная структура и функционирующие в ее рамках бизнес-процессы и стратегические бизнес-единицы предприятия в условиях рыночных отношений, являются основными элементами организационного развития предприятия.
Типы организационных структур рассматривались во многих литературных источниках. Приемлемой к обеспечению инфраструктурной поддержки механизма стратегического планирования является, на наш взгляд, матричная организационная структура (рисунок 1).
Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта, в нашем случае руководитель стратегической бизнес единицы. Члены этой группы подчиняются как руководителю стратегической бизнес единицы, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (рисунок 1).














Рисунок 1 – Матричная организационная структура

Когда осуществление стратегического проекта закончено, группа расформировывается, и ее члены возвращаются в свои отделы. Центр стратегического планирования, в соответствии с новыми стратегическими целями, начинает работу по выделению новых стратегических бизнес-единиц.
Однако окончательный выбор считаем возможным сделать после проведения стратегического анализа в рамках данной структуры, который покажет эффективность обеспечения сбора необходимой информации, выполнения решений в рамках стратегического планирования и способность участвовать в их реализации.
Кроме того, при формировании организационной структуры важно сочетание элементов управления технологическими и продуктовыми нововведениями стратегического планирования, с учетом факторов внутренней и внешней среды, а также ресурсных ограничений. На основании этого разрабатывается стратегия развития бизнес-единицы. Основой здесь должна быть технологическая позиция бизнес-единиц и стратегия НИОКР.
При формировании организационной структуры в рамках инфраструктурной поддержки механизма стратегического планирования следует учесть, что в подсистеме организационного развития важную роль необходимо отвести организационной культуре.
Организационная культура или корпоративная культура определяет нацеленность каждого человека на высокие результаты своего труда в рамках общекорпоративных целей. Фактически это определяется социально-психологическим настроением трудового коллектива и его мотивации со стороны руководства предприятия. В отечественной практике управления данная проблема является достаточно актуальной, так как стимулирование труда работников, существовавшее в плановой экономике, в настоящее время полностью разрушено, а новые методы и способы на российских предприятиях внедряются плохо, ввиду отсутствия стратегии развития предприятия и устоявшейся в сознании высшего руководства «политики действий текущего дня», а также недостаточного понимания роли каждого сотрудника в процессе производства. Это также подтверждает актуальность инфраструктурной поддержки действия механизма стратегического планирования.
Следующим элементом инфраструктурной поддержки действия механизма стратегического планирования является формирование информационного взаимодействия для обеспечения процессов стратегического планирования.
В условиях развития рыночных отношений с учетом вовлечения в процесс глобализации национальных экономик, важно иметь достоверную информацию.
Кроме того, учитывая, что по данным исследователя Ф. Жосио [26] около 80% производства в настоящее время находится вне предприятия, а привлечение в состав проектной команды потенциальных заказчиков, поставщиков и контрагентов может значительно снизить время выхода на рынок новых изделий [26], поэтому значимость виртуальной среды взаимодействия особенно возрастает.
Задачами информационного обеспечения в рамках инфраструктурной поддержки действия механизма стратегического планирования должны быть:

обеспечение информационного обмена между стратегическими бизнес-единицами предприятия для процессов стратегического планирования;
сбор данных для проведения процесса прогнозирования, также проведение различных опросов для формирования информационного обмена с заказчиками и поставщиками предприятия;
осуществление контроля над выполнением стратегических решений.

Как уже отмечалось, одним из основных факторов неопределенности в решении стратегических задач является неполная информация о текущем состоянии внутренней и внешней среды, перспективах развития предприятия, что является следствием неэффективной организации информационного обеспечения.
Это и подтверждает П. Ф. Друкер, [7] говоря о проблеме стратегического управления, что при формулировании стратегии необходима информация о внешней среде, а именно - о рынках и потребителях (эту информацию предприятие собирает и в рамках решения задач службы маркетинга), о непотребителях, о технологии в своей отрасли и других отраслях, о мировых финансах и изменениях в мировой экономике. Далее П. Ф. Друкер отмечает, что серьезно работают над созданием систем по сбору и систематизации информации о внешней среде лишь несколько очень крупных транснациональных корпораций, а подавляющее большинство предприятий даже не преступало к работе в этом направлении, что, по его мнению, является самой большой ошибкой в их деятельности [7].
Уровень организации информационного обеспечения действия механизма стратегического планирования зависит от того, какие положения составляют основу деятельности предприятия. Основу информационного обеспечения управления и стратегического планирования должны составлять следующие понятия: информация, информационный поток, корпоративная информационная система, информационные ресурсы, управление информационными ресурсами.
Информация – это отражение предметного мира, выраженного в виде сигналов и знаков.
По мнению Т. В. Кочуровой и В. А. Ищенко информация - это совокупность сведений об изучаемом объекте, помогающих решать поставленные задачи [11, c.21]. В исследованиях процесса управления они под информацией понимают совокупность сведений о состоянии управляемой системы и внешней среды [11, c.21].
Для формирования и совершенствования информационного обеспечения, как управления, так и механизма стратегического планирования, считаем необходимым, информацию классифицировать по различным признакам, каждый из которых определяет характер использования информации.
Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман классифицируют информацию по следующим признакам [14, с.75]:
- по достоверности: ложная, полезная, избыточная;
- по характеру работы: статистическая, бухгалтерская, по кадрам, по процессам;
- по степени переработки: первичная, производная;
- по источнику: входящая, исходящая, внутренняя, внешняя.
По мнению Р. А Фатхутдинова информация может быть подразделена [23]:
- по общим функциям (планирование, регулирование, организация, мотивация, контроль) и конкретным функциям (управление производством, финансами, персоналом);
- по содержанию (назначению) - экономическая, техническая, социальная, организационная;
- по источникам возникновения - внутренняя и внешняя;
- по степени переработки - первичная и производная;
- по отношению объектов управления к субъектам – между предприятиями и внешней средой, между подразделениями внутри предприятия по вертикали и горизонтали;
- по формам передачи - вербальная и невербальная;
- по изменчивости во времени - условно-постоянная и условно-переменная;
- по способам передачи - спутниковая, электронная, телефонная, письменная;
- по режимам передачи - не регламентированная, по запросу, в определенные сроки.
Т. В. Кочурова и В. А. Ищенко выделяют и характеризуют экономическую информацию как совокупность сведений, возникающих в процессе производственно-хозяйственной деятельности и использующихся для управления объектом [11, c.22].
Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман выделяют следующие виды информации визуальная, адивизуальная (цифровая, буквенная, кодированная), экономическая, организационная, техническая, социальная, постоянная, дискретная, отчетная, плановая, контрольная [14]. Данные виды информации, также считаем необходимым включить в классификацию.
По мнению В. Н. Сямочкина, Ю. Б. Пронина, Е. Н. Логачевой превалирование доли учетной информации (более 70%) от общего объема экономической информации, используемой в различных видах управленческой деятельности предприятия [5, 11] позволяет отдельно классифицировать учетную информацию в зависимости от характера использования данных, формируемых в учете, определяемых целями и задачами, стоящими перед конкретными потребителями информации.
Учетная информация - наиболее объемная и трудоемкая часть экономической внутрифирменной информации, раскрывающая свершившиеся факты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Она характеризуется повышенной требовательностью к точности.
Информация бухгалтерского учета - это информация об учете имущества, обязательствах, их движении (поступлении и выбытии, образовании и погашении), создаваемая на основе сплошного, непрерывного документального отражения всех хозяйственных операций.
Информация оперативного учета - это информация, содействующая нормальному ходу хозяйственной деятельности предприятия, данные регистрируются в книгах, журналах, карточках, ведомостях, передаются устно по телефону и другим средствам связи, используются для текущего руководства предприятием.
Информация статистического учета - отражает массовые однородные процессы и явления, характерные не только для данного предприятия, но и для целой группы однородных организаций, относящихся к различным формам собственности, а также для общества в целом. На основе их обобщения и анализа устанавливаются определенные закономерности тех изменений, которые происходят в обществе, прогнозируются их последствия. Сбор информации об этих явлениях осуществляется по заранее разработанной программе сплошным или выборочным методом, постоянно или периодически.
Помимо выше обозначенных видов информации, считаем необходимым, выделить родовой признак по масштабу: информация макроокружения (от государственных органов власти и информация на международном уровне); информация непосредственного окружения (потребители, поставщики, конкуренты).
Предлагаемая классификация информации представлена на рисунке 2 и является обобщением имеющихся в литературных источниках точек зрения исследователей по данному вопросу.
Следующим элементом является информационный поток - это целенаправленное движение информации от источников до потребителей [23, c.210]. От профессиональной организации информационных потоков в существенной степени зависит деятельность предприятия, определяемая не только оптимальным количеством информации, но и ее качеством.
На основании представленной классификации разработан информационный поток обеспечения инфраструктурной поддержки, действия механизма стратегического планирования рисунке 3.

Рисунок 3 – Информационные потоки инфраструктурной поддержки механизма стратегического планирования


Действие стратегического механизма, как при разработке, так и при реализации должно основываться на информации исходящей в результате планирования, регулирования, организации мотивации, контроля. Как уже отмечалось, для целей стратегического планирования очень важна информация о внешней среде, как о событиях, происходящих на макроуровне, так и непосредственном окружении. Также для поддержки действия механизма стратегического планирования очень важны потоки экономической, организационной, технической, социальной информации. Особое место должно быть уделено потокам учетной информации (статистической, бухгалтерской, оперативной) и информации по функциям управления (производство, финансы, персонал).
Для целей оптимизации информационных потоков в практической деятельности как зарубежных, так и отечественных предприятий возрастает роль использования корпоративных информационных систем (КИС).
По мнению Сазоновой Г.А корпоративная информационная система - это целостный комплекс программно-аппаратных средств, который охватывает полный цикл задач управления в производстве и торговле (анализ, планирование, производство, учет и основа анализа) и она предназначена для повседневной поддержки деятельности предприятия, для этого необходимо представление оперативной информации для принятия решений [19].
Другое определение дает И. Альтшулер: корпоративная информационная система - это управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии [1].
Основные направления, которые решает КИС на предприятии, относятся: учет и автоматизация основной деятельности предприятия, детальный учет на вспомогательных участках, автоматизация конкретных потребностей отдельных специалистов.
Функции КИС зависят от рода деятельности предприятия, но чаще всего содержат функции управления финансами, проектами, производством, логистикой, оборудованием, транспортом, кадрами, маркетингом, планированием. Корпоративная информационная система в основном ориентирована на средние и крупные предприятия.
Главными недостатками КИС являются:
- необходимость значительных финансовых вложений для развертывания;
- психологическая неподготовленность персонала и руководства;
- необходимость специальной образовательной подготовки сотрудников;
- практически полное отсутствие направленности на внешнюю среду.
При всех своих положительных качествах (охват практически всех функциональных областей деятельности предприятия) КИС являются системами, ориентированными на внутреннюю среду предприятия. А как уже было сформулировано ранее, стратегическое планирование требует от информационной системы внешней направленности.
Неспособность корпоративных информационных систем стать методом сбора данных о внешней среде, безусловно, свидетельствует об ограниченности применения данного инструмента для полноценной поддержки действия механизма стратегического планирования, но в качестве источника информации о внутренней среде КИС с некоторыми ограничениями подходят.
A.M. Карминский, Н.И. Оленев, Е.Г. Ойхман, Э. В. Попов и др. рассматривают информацию как одним, из основных ресурсов развития предприятия и роста производства предприятия, так как именно она позволяет устанавливать стратегические цели и задачи предприятия, использовать открывающиеся возможности; принимать обоснованные и своевременные управляющие решения; координировать действия разрозненных подразделений, направляя их деятельность на достижение общих поставленных целей [9, 15].
Информационными ресурсами является информация, используемая предприятием в качестве средства выполнения задач принятия управленческих решений.
Управление информационными ресурсами - это одна из конкретных функций управления (управление кадрами, финансами, материальными ресурсами) целью, которой является обеспечение высокоэффективного выполнения всех остальных.
В рамках повышения эффективности управления информационными ресурсами почти все предприятия используют внутреннюю локальную сеть, которая соединяет различные подразделения между собой. Такая сеть позволяет накапливать информацию, более быстро искать необходимые данные и передавать их в необходимое подразделение предприятия.
Но в современных условиях предприятиям приходится оперировать очень большим количеством информации, поиск в ней занимает все больше и больше времени, а своевременность ее предоставления менеджеру и своевременное принятое решение есть важное конкурентное преимущество любого предприятия. В связи с этим возникает необходимость создания баз данных, в которых информация систематизирована, что упрощает ее поиск.
Однако наличие баз данных и локальных сетей лишь дает быстрый доступ к информации, но объемы информации остаются очень большие для ограниченного времени принятия решения и потому большое развитие получили системы, призванные улучшить бизнес-процессы предприятия, оптимизировать время обработки запроса клиента, дать возможность увидеть новые возможности в бизнесе.
Существует несколько общепринятых классификаций информационных систем. Так выделяют системы CRM (работа с клиентами), ERP (управление предприятием), МРС (управление на основе финансовых показателей), ВРМ-решение полного цикла. На российских предприятиях в основном используется известная финансовая система 1С, которая позиционируется как ERP.
Для решения вопроса применения информационной системы, в качестве обеспечения инфраструктурной поддержки механизма стратегического планирования, необходимо определить тот круг задач, которые должна поддерживать информационная система. Необходимо ответить на вопросы о том, как информационная система поможет достичь миссии и стратегических целей предприятия. Необходимо получить список тех стратегических целей и ключевых процессов, которые должна улучшить система, а также детализировать решаемые проблемы, так чтобы предъявлять будущей системе вполне определенные требования.
Постановка задачи на внедрение информационной системы должна описывать цели предприятия, а именно те бизнес-процессы, которые предприятие намеревается улучшить. При постановке задачи на внедрение важно ответить на вопросы:

как внедрение системы согласуется с целями предприятия?
какие бизнес-процессы будут улучшены?
какие люди будут вовлечены в процесс внедрения и использования системы?

Информационная система станет, на наш взгляд, полноценным элементом инфраструктурной поддержки только после того, как она будет включена во все текущие бизнес-процессы. При этом важно оценить, соответствует ли рассматриваемое решение принятой на предприятии миссии, сколько потребуется времени, чтобы обучить текущие кадры предприятия использовать новую систему.
Подводя итог можно отметить, что для обеспечения инфраструктурной поддержки действия механизма стратегического планирования, организационная структура должна быть сконструирована так, чтобы обеспечить движение предприятия в выбранном направлении, а информационный процесс построен так, чтобы обслуживать данную структуру.

Литература:

Альтшулер, И. Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях КИС' кин дом / И. Альтшулер, Е. Монахова Том 1. Часть 6, заключительная."PC WEEK/RE" №47, 1997 г., с. 58

Анализ и обоснование хозяйственных решений / Б. И. Майданчик [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 1991. - 136 с.: ил
Волков, О. И. Экономика предприятия: учебник / О. И. Волков. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2000. - 520 с.
Герчикова ,И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - 3 изд. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 501 с.
Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование / В. Н. Самочкин [и др.] ; АНХ. - М.: Дело, 2000. - 351 с.
Давенпорт, Т. Реинжиниринг новой волны / Т. Давенпорт // Директор информационной службы. – 2002. - №11
Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2001. – 272 с.
Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. - СПб.: Питер, 2004. - 269 с.
Контроллинг в бизнесе / A. M. Карминский [и др.] – М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
Коренченко, Р. А. Общая теория организации / Р. А. Коренченко. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 286 с.
Кочурова, Т. В. Использование современных информационных технологий в организации бухгалтерского учета / Т. В. Кочурова, В. А. Ищенко. – Воронеж.: Воронежский государственный университет, 1997. - 141 с.
Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. - М.: Экономика, 2001. - 456 с. - (Современное бизнес-образование) - ISBN 5-282-02099-8.
Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. - 3 изд. - М.: Инфра-М, 2002.- 558 с.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: учебник для вузов / Б. В. Прыкин. - М.: Юнити, 1998. – 415с.
Ойхман, Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные технологии / Е. Г. Ойхман, Э. В. Попов. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.
Портер, М. Конкуренция: пер. с англ. / М. Портер ;под ред. Я. В. Заблоцкого. - М.: Вильямс, 2005. - 602с.
Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева ; 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.
Ридинг, С. Стратегическое бизнес-планирование: пер. с англ. / С. Ридинг. - М.1993.-365 с.
Сазонова, Г. А. Корпоративные информационные системы в управлении и реформировании промышленным предприятием / Г. А. Сазонова. - Н. Новгород: НГТУ, 1999 – 352 с.
Сафронов, Н. А. Экономика предприятия: учебник / Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2000. - 584 с.
Системы менеджмента качества: ISO 9000:2000: требования. – Режим доступа: http://www.klubok.net/.
Туровец, О. Г. Организация производства и управление предприятием / О. Г. Туровец. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 528 с.
Фатхутдинов, Р. А. Система менеджмента: учебно-практ. пособие / Р. А. Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа: Интел-Синтез, 1997. - 352 с - ISBN 5-7849-0044-7.
Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампи. – М.: Юность 1998. – 274с.
Davenport, Т. Н. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology / Т. Н/ Davenport. – Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Gossieaux, F. Cross-enterprise innovation management-the new challenges in new product development / F. Gossieaux. - Instinctive Technology, Inc, 1999. p. 20.
Jochimsen, R. Theorie der infrastruktur / R. Jochimsen. Tubungen. 1966. S.99

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое планирование, организационная структура, внешняя среда, предприятие, информация, информационная система, инфраструктурная поддержка действия механизма, инфраструктурная поддержка механизма, корпоративная информационная система, учетная информация.

Инфраструктура, поддерживающая действие механизма стратегического планирования на предприятии

Библиографическое описание:

Похожие статьи

Стратегическое планирование как инструмент повышения конкурентоспособности продукции предприятия

Конкурентная стратегия в системе управления конкурентоспособностью предприятия

Вовлеченность персонала как главный фактор успешного функционирования кадрового резерва

Социальная политика компании как инструмент мотивации персонала

Финансовая стратегия как фактор устойчивого развития предприятия

Применение кадровых технологий как инструмент воздействия на качественные характеристики персонала в организации

Бизнес-план как ключевой документ при создании и развитии предприятия

Организационная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом

Эффективная взаимосвязь финансового и управленческого учёта в системе управления предприятием

Статистика как информационная составляющая инновационного развития