Проблемы организации и направления совершенствования бюджетирования на российских предприятиях

В работе обозначены основные проблемы (ошибки) внедрения принципов бюджетирования в российской предпринимательской среде. Представлено обоснование значимости разработки новых подходов к организации и построению результативной системы бюджетного планирования.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, центры финансовой ответственности, оперативный, финансовый, гибкий бюджет, управленческий учет.

На микроуровне компании вынуждены искать новые инструменты и технологии управления, способные создать прогрессивную связь стратегии компании и ее оперативного управления, обеспечить снижение себестоимости продукции, повышение финансовых результатов, рост стоимости бизнеса. В этой связи речь заходит о внедрении и развитии бюджетирования как одного из ключевых инструментов современного финансового менеджмента. Однако при внедрении технологий бюджетирования и их эксплуатации часто управленческий аппарат сталкивается с проблемами как внешнего, так и внутреннего идеологического и технологического характера. Наиболее распространенными в комплексе проблем в данном контексте выделяем следующие:

-                   незавершившиеся переходные процессы в финансово-экономической системе; появление нового законодательства, положений бухгалтерского учета, стандартов финансовой отчетности; продолжающиеся процессы перераспределения собственности;

-                   процесс составления планов затягивается на долгий период. Например, годовой бюджет в окончательном варианте принимается в феврале планируемого года;

-                   отсутствие единой системы отчетных и плановых документов на предприятии; в результате суммируются зачастую несопоставимые данные;

-                   существующие на предприятиях системы учета и планирования не готовы к поддержанию системы бюджетирования. Зачастую либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны нормативы на целый ряд накладных расходов. Система учета построена таким образом, что выделить результат деятельности по отдельному подразделению крайне трудоемко, что приводит к несвоевременному получению информации. Кроме технических ошибок (несоответствие данных бухгалтерии и финансовых подразделений предприятия), существуют содержательные ошибки, проявляющиеся в несовпадении данных бухгалтерского учета и оперативного учета подразделений (например, могут расходиться данные о задолженности контрагента по информации, предоставляемой бухгалтерий и подразделением, ведущим контракт) [6];

-                   проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов. Дело в том, что имеющиеся бюджеты спускаются «сверху — вниз», руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. Предложения по плановым показателям подразделений не учитываются в процессе составления бюджетов;

-                   к «болезням» этапа внедрения бюджетирования также относятся проблемы методического характера, связанные с отсутствием разработанных персональных инструкций для участников бюджетирования либо наличием типовой инструкции, заимствованной извне и не учитывающей специфические особенности производственного процесса предприятия. Часто отсутствует финансовая структура процесса бюджетирования (деление по Центрам финансовой ответственности — ЦФО), то есть структурных подразделений предприятия, которые осуществляют определенный набор хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций;

-                   отсутствие в организации достаточного количества сетевых ресурсов приводит к проблемам обмена данными между отделами, службами, ЦФО и различными программными продуктами. Наиболее распространенной технической проблемой (особенно на начальных этапах эксплуатации) является низкая оперативность внесения фактических показателей исполнения бюджета. Это обусловлено как чисто технологическими обстоятельствами — некорректной работой информационной системы, так и может быть вызвано субъективными причинами, связанными с психологией, низким уровнем готовности сотрудников к работе в бюджетной модели;

-                   зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия;

-                   часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от текущей деятельности предприятия, его декларативностью;

-                   пассивность руководства и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии «центров компетенции» — квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования;

-                   наконец, фрагментарность бюджетирования (формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, или только оперативных бюджетов, например, бюджета продаж, бюджета закупок). Данный факт объясним: экономией ресурсов, поскольку для внедрения полной системы бюджетирования требуется существенно больший объем финансовых ресурсов; многократным возрастанием круга вопросов, требующих согласования [8].

Типичными проблемами, характерными для предприятий, функционирующих в субъектах Российской Федерации, выступают далее перечисленные:

·                    процесс бюджетирования полностью определен регламентом вышестоящей головной структуры, что:

а)      нивелирует многие инициативные предложения хозяйствующего субъека в регионе. Рассмотрение проектов, инициатив и идей переносится на период рассмотрения бюджета на следующий год. В итоге Центр и дочернее предприятие в целом сталкиваются с рядом потерь;

б)      требует большого количества времени на реализацию всех этапов бюджетного процесса;

в)      невозможно учесть всех особенностей финансово-хозяйственной деятельности находящихся в подчинении организаций;

·                    не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе, особенно производственных подразделений организации;

·                    неувязка краткосрочных бюджетов и текущих потребностей с показателями долгосрочных перспективных планов (особенно, по статье «услуги по капитальному ремонту»). Разрыв между бюджетированием и долгосрочным планированием выступает стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда их распределение в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей головной компании;

·                    затягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств»;

·                    включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами и, как следствие, расхождение фактических результатов исполнения бюджета с плановыми показателями;

·                    слишком частый контроль исполнения бюджета вышестоящей организации; высокая затратность мероприятий по организации контроля (временная и материальная);

·                    для мотивации персонала установка чрезмерно завышенных или заниженных целевых показателей.

·                    по причине сложной организационной иерархической структуры преобладающих в России организаций холдингового типа:

а)      процедура формирования бюджета иногда не укладывается в лимитированные сроки, — бюджеты утверждаются после начала бюджетного периода;

б)      возникает проблема консолидации бюджетов подразделений холдинга. Для того чтобы правильно консолидировать бюджеты подразделений организации, необходимо, чтобы каждое подразделение грамотно планировало свои операции оборота в разрезе внутренних и внешних контрагентов;

·                    частая практика использования при формировании бюджета фактических данных прошлых периодов без учета влияния рыночного фактора, а также кумулятивного характера всевозможных отклонений.

Обозначенное выше опосредует рассмотрение ряда направлений оптимизации организации бюджетирования на российских предприятиях, особенно на региональном уровне, а именно:

·                    внедрение и грамотное использование элементов системы прогнозирования в бюджетной модели организации. В тех ситуациях, когда оценка является вероятностной, а не достоверной, предприятие должно находиться в сфере прогнозирования, а не планирования. Прогнозирование должно осуществляться на основании оценки достигнутых показателей деятельности предприятия, но с учетом влияния на результаты макроэкономических, отраслевых и прочих внешних факторов, а также микроэкономических закономерностей и специфических внутренних процессов развития предприятия. Особо выгодным является использование методов прогнозирования при планировании доходов по монтажу, инжиниринговым и проектным работам. Результаты прогнозирования могут служить информационной базой для бюджетного прогнозирования, выбора и корректировки нормативов и последующего анализа;

·                    совершенствование системы управленческого учета на предприятии: его содержания, программного обеспечения, взаимодействия структурных подразделений объекта исследования, в частности, бухгалтерии, ответственной за ведение бухгалтерского учета на предприятии, и дирекции по экономике и финансам (отдела маркетинга и сбыта, службы снабжения, планово-экономического отдела).

Далее представлен список основных рекомендаций по реорганизации ведения бухгалтерского и управленческого учета на предприятии:

1.      в учетной системе необходимо применять единые (с плановой системой) аналитические формы предоставления данных. Для этого нужно привести в соответствие с выработанной системой: функциональное назначение статей бюджета расходов и аналитик бухгалтерских счетов, учитывающих расходы; периодичность предоставления информации; перечень продуктов компании и групп продуктов в системе учета; объекты учета;

2.      требуется четкое определение видов бизнеса и каналов продаж (отнесение к ним конкретных операций);

3.      обязательным условием выступает ведение раздельного учета инвестиционных проектов;

4.      нужно определить приоритетность источников для сбора информации об исполнении бюджетов и планов;

5.      необходимо обеспечить согласованность во времени регламентов формирования данных в учетных системах и их использования в системе бюджетирования и управления инвестициями. Формирование фактической бухгалтерской и статистической отчетности должно быть согласовано по срокам с регламентом бюджетного управления [1];

-                   при формировании и последующей текущей корректировке бюджетов более тесное взаимодействие с головными предприятиями. Следует, прежде всего, решать типичную проблему завышенных лимитов затрат по статьям консолидированного финансового плана;

·         совершенствование планирования операций между предприятиями Группы в разрезе контрагентов внутреннего оборота (дочерними предприятиями и их структурами);

·         внедрение в практику оперативного финансового управления такого инструмента как гибкий бюджет.

В настоящем большинство бюджетов, формируемых российскими предприятиями, являются статичными, поскольку рассчитываются на один определенный уровень ожидаемых продаж или производства. Для выполнения задач бюджетного контроля и для проведения анализа отклонения фактических показателей от бюджетных, сами бюджетные показатели следует скорректировать на соответствующий фактический выпуск. С этой целью используется так называемый гибкий бюджет, который четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами хозяйственной деятельности компании.

В отличие от статичного, гибкий бюджет предусматривает не планирование, а пересчет затрат и приведение их к фактическому объему продаж или производства, что позволяет дать более объективную оценку результатов деятельности предприятия и выполнить более глубокий анализ возникших отклонений, а, следовательно, более эффективно управлять всеми аспектами хозяйственной деятельности компании [3].

Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление затрат на переменные и постоянные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации, производства или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т. д.). Корректировки необходимо производить по окончании каждого месяца. Выполнение или невыполнение той или иной бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными затратами.

Вместе с тем, гибкий бюджет как инструмент анализа и контроля не применим к отделам (подразделениям) хозяйствующего субъекта, затраты которых не имеют ярко выраженной зависимости от изменений объема производства и реализации продукции (административные отделы), поскольку в основе его формирования лежит разделение всех операционных расходов на переменные и постоянные (а также, по возможности, на полупеременные и полупостоянные) [4];

-                   совершенствование мотивации сотрудников на достижение запланированных показателей.

Обучение как один из способов мотивации позволяет преодолеть у подавляющего большинства персонала психологический барьер «непричастности» к внедрению системы бюджетирования. Для усиления мотивации логично включать в группу обучения менеджеров — представителей от каждого центра ответственности, что будет способствовать активному участию персонала в управлении предприятием, более грамотной разработке бюджетов.

Материальная мотивация может представлять собой выплату бонусов, премий, систему «плавающих» окладов. Например, переменная часть зарплаты сотрудников может содержать надбавку за индивидуальные результаты работы по внедрению системы бюджетирования; групповую надбавку для департамента или отдела; надбавку по результатам работы всего предприятия; тринадцатую зарплату по итогам года;

-                   наконец, позиционирование бюджетирования как важного инструмента активизации инновационной деятельности предприятия на основе согласования интересов покупателей, работников, администрации, акционеров и контрагентов (перевозчиков, кредиторов, поставщиков). Отличительной особенностью такого бюджетирования выступает выделение зон интересов участников в пределах чистого дохода компании, на основании которых определяются бюджеты [5].

Таким образом, тщательно продуманная разработка и обоснованная постановка и внедрение системы бюджетирования в организации: позволяет своевременно принимать грамотные управленческие решения, устанавливать контроль в разрезе всех структурных подразделений, направлений и видов деятельности; способствует повышению гибкости хозяйствующего субъекта к эндогенным и экзогенным изменениям; обеспечивает эффективность расчетов; оптимизирует механизм привлечения и инвестирования финансовых ресурсов; повышает финансовые результаты деятельности в целом.

Литература:

1.                  Гарифулин А. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия// Справочник экономиста. 2011. № 1. С. 8–14.

2.                  Езангина И. А. Потенциал сетевой модели организации и управления межфирменным взаимодействием/ В сборнике: Актуальные вопросы развития социально-экономических систем в современном обществе материалы V международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 55–62.

3.                  Езангина И. А. Современные технологии планирования: гибкое бюджетирование// Вопросы экономических наук. 2007. № 5 (27). С. 165–167.

4.                  Ильина Л. И., Ружанская Н. В. Методика бюджетирования денежных потоков коммерческой организации// Финансы и кредит.2011. № 40 (472). С. 7–14.

5.                  Ковалевская Е. А. Проблемы и перспективы бюджетирования в холдинговых компаниях Украины// Вестник Южно-Уральского государственного университета. 2015. Т. 9.№ 1. С. 31–38.

6.                  Нырова Н. Г. Построение системы бюджетирования на промышленных предприятиях // Вестник университета. Государственный университет управления. 2008. № 8 (№ 46). С. 21–27.

7.                  Петрова, И. А. Институциональная природа стратегического альянса: автореф. дис.... канд. экон. наук: 08.00.05/И. А. Петрова. -Волгоград, 2004. -С. 14.

8.                  Ружанская Н. В. Бюджетирование как фактор совершенствования корпоративного управления в компании // URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2006/2006–1/5.htm (дата обращения 15.02.2014).