Внутренний аутсорсинг как корпоративный инструмент инновационного развития

 

Определены основные аспекты по созданию и развитию внутреннего аутсорсинга как корпоративного инструмента инновационного развития. Показаны примеры успешного решения типичных проблем при консолидации ключевых компетенций.

Ключевые слова: внутренний аутсорсинг; консолидация компетенций; инструментального производство.

 

На сегодняшний день для военно-промышленного комплекса стоит важная задача по импортозамещению продукции. Реализация этого проекта требует значительных ресурсов и компетенций от корпораций и организаций. Поставленную задачу решить силами одного исполнителя практически невозможно. В большинстве случаев, банально не хватит ни финансовых ресурсов, ни опыта и знаний в определенных областях. Решение этой проблемы можно добиться только пересмотром основных принципов организации и системы управления предприятием. Необходимо переходить с типичного замкнутого цикла производства, когда внутри предприятия имеются все виды обработки (литейное, инструментальное, штамповочное, основное производство и т. д.), на концентрацию в ключевых направлениях и передачи непрофильных производств на внешний или внутренний аутсорсинг.

В последнее время большинство отечественных машиностроительных предприятий активно развивалось в направлении использования услуг европейских компаний, таких как Sandvik, FritzStuderAG и т. д. Однако нередко происходили случаи негативного эффекта санкций, введенных европейскими государствами, распространившихся и на инжиниринговые компания. Известны примеры закрытия проектов или уменьшения объемов поставок технологического оснащения. В данной статье будут рассмотрены успешные проекты по созданию внутренних аутсорсинговых компаний на базе отечественных корпораций.

В качестве успешной реализации проекта по созданию внутреннего аутсорсера рассмотрим становление в рамках объединенной двигателестроительной корпорации (ОДК) центра компетенции по инструментальному оснащению — ЗАО «Сатурн- Инструментальный завод» (СатИЗ). Стратегической целью создания центра компетенции является формирование специализированного научно-производственного центра, обеспечивающего полный жизненный цикл технологического оснащения производства, способного реализовать задачи по импортозамещению и изготовлению новых продуктов для всех предприятий ОДК. В рамках этого проекта осуществляются мероприятия по оптимизации инструментальных производств предприятий двигателестроения, снижению расходов предприятий на технологическую подготовку производства, поиск эффективных решений снижения трудоемкости и как следствие, себестоимости конечной продукции. [2]

На сегодняшний день СатИЗ выполняет основную функцию по обеспечению предприятий ОДК технологическим оснащением, а также проводит его сервисное обслуживание. При этом активно ведется работа по оказанию услуг сторонним организациям. По поступившим заказам производится проектирование и изготовление оснастки и инструмента, оказываются консультационные услуги и техническое сопровождение. В настоящее время у компании порядка 100 заказчиков продукции и услуг инструментального производства. Успешное развитие компании подтверждается положительными результатами таких проектов как обеспечение полного жизненного цикла технологического оснащения производства двигателя SaM146 (применяется на самолетах SuhoySuperJet 100), семейства двигателейАЛ-31Ф/ФП и ГТД 110. В рамках выполнения этих проектов было спроектировано и изготовлено 76937 позиций оснастки. Дальнейшим этапом развитияЗАО «СатИЗ» является передача в управление ЗАО «Инструментальный завод-Пермские моторы» и ЗАО «Новые инструментальные решения».

Подобный опыт используется в объединенной ракетной космической корпорации (ОРК) и Космическом Центре имени М. В. Хруничева. Так, в рамках финансового оздоровления запланировано создание на базе Воронежского механического завода (ВМЗ) — центра компетенций по инструментальному производству. Это специализированное производство будет ориентировано на изготовление приспособлений, механизмов, инструментов для производства, эксплуатации и ремонта оборудования не только для нужд ВМЗ, но и для всех предприятий-филиалов ГКНПЦ им. М. В. Хруничева.Объем выпуска оснастки на ВМЗ может вырасти с 400 тыс. (более 200 млн. руб.) до 900 тыс. (более 500 млн руб.) нормо-часов в год, а в перспективе — и до 2,5 млн. (более 1,5 млрд руб.) нормо-часов в год.

Следующий этап в этом направлении должен быть на целен на создание консорциумов. Возвращаясь к «СатИЗ», отметим значительные успехи этой компании в совместных проектах с корпорацией «Ракетно-тактическое вооружение», компаниями вертолетной отрасли, в частности, с ОАО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие» корпорации «Вертолеты России», с автомобилестроительными предприятиями Ярославской области, в том числе Группы ГАЗ — ОАО «Автодизель», ЯЗДА и другими. Создание консорциума с этими компаниями, а также привлечение зарубежных инжиниринговых компаний позволит объединить усилия в развитии инновационных разработок в области технологической подготовки производства и изготовления инструмента.

Однако, большинство корпораций и концернов до сих пор продолжают работать по старой модели, когда на каждом предприятии располагаются отдельные инструментальные службы. Опыт показывает, что ввиду ограничения ресурсов, в большинстве случаев предприятии инвестируют только в основное производство, при этом финансирование вспомогательных служб и цехов остается практически на нулевом уровне. Отсутствие обновления и развитие в этих направлениях приводит к ухудшению качества обслуживания основного производства, что непременно сказывается на конечном продукте и как следствие потере его конкурентоспособности.

Важным фактором является сопротивление операционного менеджмента предприятий к передаче непрофильных компетенций на внешний или внутренний аутсорсинг. В основном это связано с неудачным опытом работы с предыдущими поставщиками или аутсорсерами. Для решения этой проблемы необходимо наладить жесткую систему мониторинга за сроками и качеством исполнениями заказов, а также разработать план мероприятий по предотвращению и снижению рисков, связанных со срывами оказания услуг.

Таким образом, поставленные задачи по импортозамещению требуют от организаций исполнителей изменения подходов к системе управления и производства. Успешный опыт ряда крупнейших отечественных корпораций показал положительный результат применения таких корпоративных инструментов как консолидация ключевых компетенций в едином центре — создание внутренней аутсорсинговой компании.

 

Литература:

 

1.      Центр компетенций: новый виток развития. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vmzvrn.ru/press-tsentr/gazeta-impuls/апрель %202015.pdf
2.      Глава представительства группы «Safran»: «Партнёрство с «Сатурном» — правильный выбор». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://superjet100.info/wiki:glava-predstavitelstva-gruppy-safran:partnerstvo-s-satu.
3.      Владимир Крылов: перспективы развития инструментальных производств безусловны. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.up-pro.ru/library/strategy/management/krylov-satiz.html
4.      Сатурн — Инструментальный Завод: История компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.satiz.ru/company/company_history.php.