Особенности антикризисного управления предприятиями малого бизнеса

 

Successful development of small business enterprises depends on a set of factors. The competent head of steadily developing organization has to estimate and assume possibility of risk of insolvency of the ward to it the organizations. Considering unsteadiness of an economic landscape (in the territory of the city, area, the district or the country), management of small business enterprises has to provide so-called «barrier» which won't allow internal and external influences to result in insolvency of business for successful business.

Keywords: crisis management, small business, bankruptcy.

 

Для эффективного управления коммерческими организациями, ведущими хозяйственную деятельность в условиях современной экономики, необходим комплекс мер по предупреждению банкротства организации. Наступление банкротства зачастую приводит к полному прекращению производственной деятельности и массовым увольнениям работников. С целью предупреждения таких последствий банкротства предприятия вынуждены участвовать в антикризисных мерах [5, с 98].

Стратегию финансового оздоровления (то есть санацию) предприятия рассмотрим как комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, его жизнестойкости, предупреждению банкротства или повышения конкурентоспособности. Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются: постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение постоянных и переменных издержек, повышение эффективности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала [6, с 33].

Специфической особенностью стратегического планирования в кризисных условиях является его прогнозный, индикативный, нежесткий характер [3, 156]. «В той или иной степени проблема оздоровления рано или поздно возникает практически перед каждой организацией, так как это напрямую связано с теорией цикличности рождения, развития и умирания организации, что на практике означает действия законов рыночной экономики». [2, с 15]. Таким образом, антикризисное управление — это [6, с 46]: — анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии компании. Рассмотрим четыре технологии проведения преобразования, используемые при предупреждении банкротства предприятия: − подход быстрых изменений; − системная технология вмешательства; − организационное развитие; − метод логических приращений.

Подход быстрых изменений (подход Слэттера) применяется при наличии жестких ограничений по времени (как правило, не более недели). Ситуация характеризуется наличием ярко выраженного кризиса. Целесообразен, когда в условиях дефицита времени нужно «потушить пожар» [1, с 189]. Для решения проблемы рекомендуется применять авторитарный стиль управления.

Системная технология вмешательства (СТВ) рекомендуется к применению при решении широкого круга задач с четкими границами. Метод СТВ может эффективно применяться при условии обеспечения хорошей вовлеченности персонала в процесс преобразований.

Технология организационного развития применяется для решения задач с нечеткими границами. Здесь в основном используются методы поведенческих наук, а вовлеченность персонала в процесс преобразований является основополагающим фактором для успешного развития.

Метод логических приращений (подход Куина) применяется на практике достаточно широко. Суть метода заключается в том, что даже при нечетко сформулированной стратегии развития можно достаточно четко определить для организации важнейшую из ближайших целей и направить усилия на ее достижение. Иногда данный поход называется «текучкой» или «методом решения слоновьих задач» [6, с 104].

Вызывает интерес теория внедрения антикризисного финансового менеджмента, разработанная М. В. Каменевой [2, с 14]. Автор делит управление на несколько этапов. Первый этап внедрения антикризисного финансового менеджмента заключается в проведении комплексной диагностики финансового состояния предприятия. Она включает максимально полный анализ внешней и внутренней среды, в которой функционирует компания. Второй этап заключается в разработке стратегических и тактических мер, направленных на преодоление проявившихся негативных тенденций и поддержание устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе. К стратегическим мероприятиям относятся [4, с 267]: — повышение доли предприятия на рынке (достижение лидерства); — географическая, вертикальная и горизонтальная диверсификация производства; — модернизация производства на качественно новой технологической основе; и др. В ходе финансового анализа коммерческих организаций выявлено, что предприятия находятся в предкризисном состоянии, которое характеризуется разной степенью. Но при этом имеет место ряд общих проблем: — высокая доля заемных средств в структуре источников предприятия; — значительный износ основных средств и низкий уровень коэффициента обновления; и т. д.

Механизмы предупреждения банкротства предприятия. В рассмотренных случаях антикризисного управления бюджетирование выступает одним из инструментов повышения гибкости планирования. Сущность бюджета понимается как количественный план, подготовленный и принятый для определенного периода, показывающий ожидаемые доходы и расходы [1, с 72]. В отличие от других планов, бюджет обладает высокой степенью детализированности и привязкой к коротким временным периодам. Таким образом, бюджетирование целесообразно использовать как инструмент предбанкротного управления. В период обострения кризиса, как правило, возможна лишь реализация малорисковых проектов с небольшим бюджетом и сроками реализации. Вместе с тем, если предприятие находится на грани банкротства, возникает необходимость во внешней финансовой помощи. Для этого дано использовать такой инструмент, как бизнес-план.

Особенностью бизнес-плана финансового оздоровления является значительная роль маркетингового анализа и возможностей фирмы по выходу из кризиса. Для более целостного представления необходим комплексный документ — антикризисная программа, формирование которой позволяет сбалансировать систему антикризисных мер по содержанию, срокам, ресурсам и исполнителям работ [1, с 49]. Для успешной реализации антикризисной программы необходима координация действий менеджеров, контроль над ходом выполнения мероприятий и их корректировка. На основе проведенных исследований нами предлагаются следующие принципы успешного предупреждения банкротства организаций малого бизнеса: 1. Мониторинг. 2. Тактическое реагирование 3. Адаптированность к условиям региона. 4. Системность мониторинга и реагирования. 5. Компетентностный подход к производимым затратам.

 

Литература:

 

1.                Бобылева, А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика / А. З. Бобылева. — М.: Дело, 2014–256 с.
2.                Каменева, М. В. Система антикризисного финансового менедж- мента неплатежеспособных коммерческих организаций / М. В. Каменева /Российское предпринимательство. — 2013. — № 9, вып. 1 (166). — С. 51.
3.                Коротков, Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 620 с.
4.                Кравцова, Н. И. Трансформация технологий стратегического и тактического финансового менеджмента коммерческих организаций в России: моно графия / Н. И. Кравцова. — Ростов н/Д: Изд-во ЮФУ, 2014. — 304 с.
5.                Овсянников, С. В. Антикризисная планомерность как основа использования механизма предупреждения банкротства промышленных предприятий / С. В. Овсянников // Российское предпринимательство. — 2012. — № 09 (207). — С. 153.
6.                Попов, В. Л. Стратегия оздоровления предприятия: учеб. посо- бие / В. Л. Попов. — Пермь: Из-во ПГТУ, 2012. — 117 с.