Основные элементы корпоративной системы управления персоналом



Современные реалии нынешней экономики диктуют необходимость поиска и концептуально-методологического обоснования новых решений в области управления предприятие. В этих условиях все большее значение приобретает создание корпоративных систем управления персоналом, ориентированных на реализацию стоящих управленческих и экономических задач. Термины «корпоративность», «корпоративная культура», «корпоративная среда» получили широкое распространение в бизнес-практике большинства компаний. В качестве подобного индикатора можно использовать рейтинг «100 лучших работодателей» (100 Best Companies to Work For) ежегодно публикуемый авторитетным американским журналом «Fortune» [3].

Данный рейтинг интересен, прежде всего, тем, что он основан не столько на количественных показателях, сколько на оценке таких понятий как корпоративная культура и климат, причем рейтинг строится как на оценках самих работников, так и на анализе сторонних аудиторов. К недостаткам этого рейтинга можно отнести его региональный характер (только американские компании) и сжатость комментариев, не дающих полное представление о применяемых методах, тем не менее, общее представление о том, что нужно сделать для того, чтобы работники получали удовлетворение от своей работы, найти в нем можно.

Для определения лучшего работодателя использовался «индекс доверия к месту работы» (Great Place to Work Trust Index) рассчитывавшийся в прошлом году на основе более чем 36000 анкет. В основе индекса лежат следующие показатели:

– Доверие руководству фирмы

– Удовлетворение выполняемой работой

– Гордость за компанию

– Отношения с коллегами

Расчет проводился следующим образом:

– 2/3 оценки компании определялись как средний бал данный ее сотрудниками

– 1/3 рассчитывалась сотрудниками самого института на основе оценки корпоративной стратегии, культуры и анализа практической работы с персоналом.

Таким образом, фактически данный индекс представляет собой на 2\3 оценку сотрудниками корпоративного климата в организации, и на 1/3 внешнюю оценку корпоративной культуры, внедряемой в компании.

Выборка респондентов проводилась консалтинговой фирмой «Институт лучшего места работы» (Great Place to Work Institute) в Сан-Франциско на основе случайной выборки среди организаций (компании, правительственные агентства, общественные организации) со штатом более 500 человек и существующей более 7 лет. Кроме этого, компания не должна была находиться в стадии реорганизации или структурных изменений, затрагивающих более 25 % персонала. Надо отметить, что данное анкетирование вызвало большой интерес у опрашиваемых, и 14 338 из них не ограничились просто ответами на вопросы анкеты, а сопроводили их своими комментариями, а более 500 человек дополнительно связались с институтом по email у или по телефону.

Оценка корпоративной культуры проводилась Отделом «Культурного аудита» (Culture audit) на основе оценки философии компании, существующих в ней процедур и проводимых мероприятий: кодексы и правила, внутрикорпоративные СМИ и доски объявлений, видеоконференции и пр.

Одним из важных признаков, по которым компании отбирались в список, было то, что в условиях замедления экономического роста, падения деловой активности и фондовых потрясений эти компании не пошли на сокращение своих обязательств перед работниками.

Если проанализировать предоставленные журналом «Fortune» данные, то можно заметить, что компании не ограничиваются созданием располагающей к работе атмосферы на рабочем месте, но и старается дать своим работникам максимально комфортных условий и вне служебных стен:

– 29 предлагают домашних нянь для своих сотрудников;

– 26 компаний имеют собственные медицинские центры или постоянных врачей;

– 31 компания сохраняет своим сотрудникам зарплату на время их обучения в институте;

– В 83 компаниях работникам платят бонусы за приглашение новых сотрудников;

– Почти во всех компаниях сотрудникам предлагают различные схемы для оптимизации налогов и пенсий;

– Многие компании предлагают своим сотрудникам опционы акций, приглашая их к участию в управлении и распределении прибылей компании.

Многие компании уделяют большое внимание медицинскому обслуживанию своих работников. Например, консалтинговая фирма SRA International [4], специализирующаяся в сфере IT, недавно открыла в своей штаб квартире в Файерфаксе, штат Вирджиния, медицинский центр для своих сотрудников. Причем, мед обслуживание распространяется не только на центральный офис, но и на отделения компании, в которых осуществляют осмотр и прием квалифицированные врачи.

Однако, не смотря на обилие различных методов мотивации, основным конкурентным преимуществом компаний является корпоративная культура. Это слово повторяется как заклинание всеми 100 компаниями. Большинство американских компаний пришли к выводу, что недостаточно просто принять человека на работу, необходимо его как-то удержать на рабочем месте, создать ему условия, в которых он бы чувствовал себя оцененным и уважаемым, люди должны чувствовать, что о них действительно заботятся.

Создание культуры вещь очень непростая, и ни одна из компаний, представленных в списке, не похожа на другую. Для примера рассмотрим миссии компании Microsoft (37 позиция) и Medtronic (83 позиция), которую часто называют Microsoft от медицины. Первая гласит, что «одной сообразительности не достаточно» (The Smart Is Not Enough), т. е. для работы в компании необходимо быть исключительным специалистом, в то время как миссия Medtronic объявляет себя идеальным «местом для работы человека» (Human Place to Work). И та, и другая компания динамично развиваются, и нацелены на агрессивное поведение на рынке, но выбрали разные пути во взаимоотношении с сотрудниками. Если Microsoft делает ставку на собственную элитарность, и считает, что сам факт работы в мировом лидере индустрии Hi-tech уже сам по себе является мощным мотиватором для персонала, то Medtronic старается создать для всех своих сотрудников максимально благоприятные условия.

Корпоративный подход к персоналу часто приводит к высокой лояльности персонала. Например, в биотехнологической компании Genentech 18 % сотрудников работают в ней более 10 лет, при том, что самой компании всего около 20 лет. Более 70 % опрошенных работников удовлетворены своим местом работы и в ближайшее время не собираются его менять, т. е. климат внутри компании они оценивают положительно, а около трети работников относятся к национальным и сексуальным меньшинствам, что говорит о степени политкорректности в коллективе и высоком уровне корпоративной культуры.

Отношения между работниками и руководством являются краеугольным камнем всего корпоративного подхода, и необходимым условием является нахождение оптимального баланса между их взаимными требованиями и пожеланиям. Это часто приводит к нетрадиционным методам управления компанией. Так, например, крупнейший в мире производитель труб American Cast Iron Pipe управляется благотворительным фондом, представляющим интересы работников. Владельцы компании добровольно отказались от влияния на деятельность компании и передали все основные бразды правления в руки персонала. В совете директоров большинство мест занимают представители коллектива и им делегированы основные управленческие функции на предприятии, в сферу компетенции общего собрания акционеров, представляющего интересы всех совладельцев, в т. ч. и инвесторов, входит лишь утверждение результатов деятельности компании и менеджеров, осуществляющих оперативное управление. Подобное доминирование персонала в управлении компании может служить потенциальным источником конфликта интересов между работниками и прочими совладельцами компании, и с целью недопущения подобных ситуаций между акционерами и профсоюзом было заключено соглашение, где было оговорено, что ежеквартальные бонусы могут достигать не более 33 % от зарплаты. Большинство сотрудников считают подобное распределение прибыли справедливым и более половины работников работают в этой компании более 20 лет.

Учитывая сегодняшние умонастроения работников компании, требуется много времени и средств на разработку системы взаимосвязей с ними. Через их сознание каждый день проходит целый ряд соображений, требующих внимания к себе. Если вы можете признать, что проблемы компании вносят свой вклад в эту и без того неустойчивую среду взаимоотношений (здесь и опасные игры на разнице в курсах, и новые технологии, и требования профсоюзов, увольнения, смена приоритетов компании, призывы к реформам от групп, не существовавших еще пять лет назад), тогда подумайте, как влияет внешний мир на сознание и ощущения работника.

Во всей работе, которую вы намерены осуществить, необходимо руководствоваться разработанным планом. И хотя такой порядок является обычным методом для некоторых компаний, для других — среднего или меньшего размера -это не так: в них взаимосвязи со служащими могут стать, если не провести соответствующих мер, почти хаотичными.

План — не только изложение целей и стратегий. На его основе можно дать строгую оценку тому, во что обойдется их достижение. Важно и то, чтобы в плане были учтены допущения, которые придется сделать, если вы собираетесь ожидаемый результат связать с какими-либо временными рамками. Наконец, план позволяет предусмотреть необходимую проверку исполнения и сроки проведения проверок.

В разработанном плане содержится раздел о средствах связи. Для многих основных тем, требующих глубокой проработки, печатные средства информации остаются главными ее распространителями. И все же газеты, журналы, доски объявлений, информационные бюллетени администрации компании и руководителей подразделений, даже такие быстрые средства распространения информации, как плакаты и наглядная атрибутика, должны оцениваться с точки зрения не только передачи необходимого сообщения, но и возможностей, которые они предоставляют. Более того, особенно это относится к полиграфическим средствам, авторам текстов следует помнить, что информация необходима работнику, как и внешнему потребителю, чтобы помогать решать проблемы.

Характерной особенностью эффективных отношений внутри компании является то, что на их основе надо как бы выделить каждого работника и общаться с каждым из них, и в этом случае необходимые идеи смогут глубоко проникнуть в сознание работника.

Успех деятельности компании во многом зависит от распределения полномочий между ее работниками. Каждый сотрудник должен быть наделен полномочиями и четко осознавать свое значение. Пока эти полномочия не станут фактом и пока не налажены каналы обратной связи для их реализации, работники могут оставаться безучастными к работе или, хуже того, будут считать себя ненужными людьми.

Средством расширения полномочий является информация, которую нужно готовить и подавать с убежденностью в том, что, если работник хочет остаться на своем рабочем месте в условиях конкуренции на современном рынке, то, располагая предоставленными ему возможностями, работник должен лучше понимать интересы компании, ее клиентов и необходимость улучшить свое отношение к работе.

Литература:

1. W. Jack Duncan, Great Ideas in Management. — San Francisco, Oxford, 1990
2. Лунев Л. В. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997. — с. 18.
3. http://www.fortime.com/
4. http://www.sra.com/