Бюджетирование с нулевой базой



В статье раскрыто понятие одного из методов составления бюджета — бюджетирования с нулевой базой (ЗББ). Рассмотрены основные этапы, достоинства и недостатки данного метода, а также некоторые заблуждения, связанные с методом бюджетирования с нулевой базой.

Ключевые слова: бюджетирование, бюджетирование с нулевой базой (ЗББ), традиционный подход к бюджетированию, этапы бюджетирования, планирование, прогнозирование

The article deals with the concept of Zero-Based Budgeting (ZBB). The main stages of ZBB, its advantages and disadvantages, as well as some myths, related to ZBB are analyzed.

Keywords: budgeting, Zero-Based Budgeting (ZBB), traditional method of budgeting, stages of budgeting, planning, forecasting

В условиях современной экономики используемые методы ежегодного составления бюджета уже не являются достаточно актуальными и перестают отвечать требованиям конкурентного рынка. Традиционные методы составления бюджета требуют от руководителей постоянного согласования противоречивых целей, которое отнимает значительное количество времени и далеко не всегда ведет к принятию экономически эффективных решений.

Компаниям остро необходимы новые методы планирования и бюджетирования, которые станут мощным инструментом реализации бизнес стратегии. Новые методы должны быть более гибкими, способными подстроиться под изменяющиеся условия окружающей среды; позволяющие проводить точный и анализ и оценку показателей [6]. Подобные инструменты позволят компаниям своевременно реагировать на изменения потребительского спроса, темпов роста ВВП, процентных ставок и иных показателей.

Процессы планирования, прогнозирования и бюджетирования являются основой для разработки стратегии организации. Главная задача планирования заключается в соотнесении доступных ресурсов с целями предприятия в соответствии с общей стратегией, а также оценке ожидаемого эффекта. Задача бюджетирования — составление бюджетов, в которых отражена более подробная информация о направлении расходования средств постатейно, а также количественные показатели. Реализация бюджетов непосредственно связана с реализацией общей стратегии организации. Прогнозирование позволяет определить направления изменения внешней среды и своевременно приспособиться к ним [6].

Если планирование и прогнозирование позволяют получить представление об общей стратегии развития организации, то бюджетирование нацелено на получение численных данных, позволяющих сделать прогноз более точным.

Большинство организаций применяют традиционный подход к бюджетированию и используют в качестве основы для расчетов данные прошлых периодов. Однако в условиях экономического кризиса даже самые точные бюджеты, составленные традиционным методом, часто оказываются неэффективными из-за резких скачков курсов валют и цен на товары. Именно поэтому появляются новые методы бюджетирования, ориентированные на результат, например, бюджетирование с нулевой базой, Zero-Based Budgeting (далее ЗББ).

Если традиционный метод бюджетирования основан на анализе динамики показателей прошлых периодов и перенесении всех управленческих решений в новый период без изменений, при бюджетировании с нулевой базой фактические значения прошлых бюджетов не учитываются; для каждого периода рассчитываются свои показатели расходов постатейно. Иными словами, метод ЗББ основан на нулевых допущениях относительно развития бизнеса на ближайший год; структура издержек планируется с нуля. В каждом периоде осуществляется отдельное утверждение каждой статьи затрат. Бюджетирование с нулевой базой позволяет выявлять необходимость включения в расчет той или иной статьи затрат, прогнозировать последствия в случае отсутствия/присутствия той или иной статьи затрат в бюджете, разрабатывать альтернативные варианты, а также сравнивать затраты и положительный эффект, полученный от них.

ЗББ включает в себя несколько этапов [5].

Рис. 1. Этапы ЗББ

Рассмотрим данные этапы более подробно.

Определение объектов бюджетирования и целей

Объектами бюджетирования при ЗББ, как правило, выступают проекты или программы — аналоги центров финансового учета. На первом этапе также назначаются руководители проектов и формулируются цели их реализации.

Разработка пакетов решений.

Для каждого проекта разрабатываются альтернативные пакеты решений. Пакет решений представляет собой совокупность бюджетов, разработанных для проекта с их кратким обоснованием. Каждый проект должен иметь как минимум два альтернативных пакета решений [5].

Определение критериев ранжирования пакетов решений.

На данном этапе происходит выявление критериев, по которым в дальнейшем будет выбран наиболее эффективный пакет решений. Среди критериев ранжирования можно выделить: значимость данного пакета решений для достижения стратегических целей организации, влияние данного пакета решений на позиции компании на рынке и т. п. Критерии ранжирования устанавливают приоритеты каждого пакета решений по каждому проекту.

Ранжирование пакетов решений.

Ранжирование пакетов решений позволяет установить приоритетность каждого пакета решений для каждого из проектов, и в дальнейшем разнести их в таблице ранжирования по убыванию приоритета. Ранжирование производит управляющий проектом.

Составление таблицы ранжирования.

В рамках сводной таблицы определяются общие лимиты финансирования проектов. В сводной таблице ранжирования пакеты решений разносятся по уровню приоритетности. Также на данном этапе бюджеты всех проектов предоставляются на утверждение.

Определение лимитов затрат и выбор пакетов решений.

На последнем этапе происходит выбор наилучшего пакета решений для каждого проекта, а также определяются конечные лимиты расходов, исходя из финансовых возможностей компании.

Метод бюджетирования с нулевой базой позволяет своевременно отвергать неэффективные операции и исключать их из плана, быстро реагировать на внешние изменения, а также эффективно управлять ресурсами, перераспределяя их в нужных направлениях. Данный метод также позволяет исключить ошибки, допущенные в прошлых периодах. Более того, ответственным за составление бюджета сотрудникам приходится обосновывать необходимость каждой статьи затрат в отдельности. Бюджетирования с нуля является видом составления бюджета «снизу вверх», давая больше прав принятия решений исполнителям, а не руководителям, что повышает эффективность деятельности подразделений и мотивацию менеджеров.

Основные достоинства и недостатки метода бюджетирования с нулевой базой описаны в таблице ниже.

Таблица 1

Достоинства и недостатки ЗББ

Положительные стороны	Отрицательные стороны
Позволяет оценивать операции с точки зрения эффективности и своевременно устранять неэффективные операции	Требует значительных трудовых и временных затрат; представляет большой объем работы с документацией; требует высокого уровня развитости IT технологий
Дает возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде	Сложен и не всегда однозначен процесс ранжирования пакетов решений
Может быть использован для различных типов затрат	Включает субъективную оценку сотрудниками статей расходов, что может снизить уровень объективности принятия решения
Подход составления бюджета «снизу-вверх» мотивирует сотрудников, наиболее глубоко вовлекая их в процесс составления и обоснования бюджета	Краткосрочные результаты могут достигаться в ущерб стратегическим целям

Бюджетирование на нулевой основе позволяет строить бюджет с учетом текущей рыночной ситуации и без учета показателей прошлых периодов. Стоит отметить, что пересчитываться должны не только плановая выручка и прибыль, но также планируемая величина необходимых ресурсов и расходов на них [1]. Метод бюджетирования с нуля позволяет создавать операционный бюджет, который сможет наиболее точно отвечать потребностям рынка.

Существуют различные мнения относительно периодичности проведения мониторинга состояния рынка и корректировки бюджета. Если в периоды относительно стабильной экономической ситуации бюджет мог быть актуален в течение года, то в период кризиса наиболее оптимальным является ежемесячное планирование. Тем не менее, большинство компаний ограничиваются ежеквартальным пересмотром данного финансового документа в силу больших трудозатрат.

Ежеквартальный пересмотр прогнозов позволяет не только сравнивать реально достигнутые показатели с плановыми, но и выявлять проблемные зоны, в которых произошло это отклонение, находить причины и разрабатывать мероприятия по корректировке плана [3]. Такой динамический подход к процессу бюджетирования позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.

При пересмотре бюджета также стоит уделять внимание оценкам экспертов и их рыночным прогнозам. Также для расчета объема спроса в планируемом периоде используется проектная методика PERT, позволяющая сгруппировать пессимистичные и оптимистичные оценки специалистов, усреднив их по формуле [2]:

PERT = (P + 4 х M + O) / 6, где P — это пессимистическая оценка, M — реалистическая, а O — оптимистическая.

В силу того, что метод бюджетирования с нулевой базой еще не набрал особую популярность, возникают некоторые заблуждения, связанные с его использованием.

Заблуждение 1: ЗББ — это построение бюджета с нуля.

Реальность: ЗББ — это нечто большее, чем построение бюджета с нуля. Бюджетирование с нулевой базой позволяет выстраивать эффективную систему учета затрат, расчета их стоимости, а также управления издержками. Правильнее говорить, что ЗББ начинается с некоторой отрицательной величины [3]. Основываясь на предположении о том, что эффективность процессов в планируемом периоде должна быть повышена, менеджеры ищут пути повышения эффективности, а затем уже переходят непосредственно к финансовому планированию и разработке бюджета.

Заблуждение 2: ЗББ предполагает снижение расходов до минимума.

Реальность: ЗББ предполагает снижение затрат до того уровня, которые является оптимальным для организации с учетом стоящих перед ней целей и задач, как краткосрочных так и долгосрочных. Так, например, компания Mondelez International, применяя ЗББ, смогла сэкономить 350 миллионов долларов на расходах в 2014 году. К 2016 году операционная маржа производителя возросла на 4 пункта, до 16 % [4]. Экономия на расходов и рост маржи позволили компании инвестировать в развивающиеся рынки: были открыты новые заводы в Индии, а также расширено производства в США, Венгрии и Турции.

Заблуждение3: ЗББ ограничивает развитие бизнеса, заставляя менеджмент концентрироваться только на данном методе.

Реальность: Метод бюджетирования с нуля может быть реализован основной рабочей группой организации в течение 4–10 месяцев [7]. Метод ЗББ может быть внедрен в основную финансовую стратегию организации, а также требует от сотрудников только частичной занятости в проекте. ЗББ помогает бизнесу развиваться путем систематического сокращения расходов. Свободные средства впоследствии могут быть использованы для развития новых отраслей бизнеса.

Заблуждение 4: ЗББ подходит только для учета общих, административных и продажных затрат.

Реальность: ЗББ может применяться при планировании и учете абсолютно любых типов затрат, включая капитальные затраты, общие и административные, маркетинговые и затраты на дистрибуцию. Однако стоит отметить, что при использовании данного метода для расчета переменных затрат, например, себестоимости продукции, бюджеты все же должны быть количественно связанны в ежемесячных отчетах.

Заблуждение 5: ЗББ не подходит для компаний, ориентированных на рост и развитие.

Реальность: ЗББ активно используется развивающимися компаниями в целях перераспределения затрат из непродуктивных областей в более эффективные.

Исследования, проведенные McKinsey в 2014 году, показали, что при правильной имплементации данный метод позволяет снизить общие издержки, административные, и издержки на продажу продукции в среднем на 10 % — 25 % менее чем за полгода [7].

Интересно отметить, что метод ЗББ часто используется компаниями после проведения сделок слияния и поглощения. Подобный метод бюджетирования позволяет наиболее эффективно перераспределить ресурсы в пользу наиболее прибыльных отраслей нового бизнеса.

Крупные транснациональные компании уже начали внедрять данный метод бюджетирования. Так, например, один из лидеров рынка FMCG, «Unilever», сокращая расходы по всем направлениям деятельности, в 2016 году перешел к составлению бюджета на нулевой базе. Нулевая база будет применяться к общепроизводственным и маркетинговым расходам. Данный метод бюджетирования уже был опробован компанией на рынке Таиланда в 2015 году и позволил снизить общие затраты на 2 %. Методом бюджетирования с нулевой базой также пользуется и холдинг «KraftHeinz».

В России метод бюджетирования с нуля пока что еще не набрал популярность, так как уровень российского менеджмента ниже минимально допустимых международных стандартов. Тем не менее, учитывая тот факт, что крупные мировые компании начинают уделять все больше внимания методам, ориентированным на результат, бюджетирование с нулевой базой имеет высокий потенциал к развитию в будущем.

Литература:

1. Робинсон Марк [Robinson Mark] Бюджетирование, ориентированное на результат: учебное пособие Clear, 2011.
2. Конев А. «Кризисное» бюджетирование // Федеральное агентство финансовой информации [Электронный ресурс] URL: http://www.ippnou.ru/print/005691/
3. Паркинсон Джон [Parkinson John] Бюджетирование с нуля — как это делается // GAAP.RU. 2015 [Электронный ресурс] URL: http://gaap.ru/articles/Byudzhetirovanie_s_nulya_kak_eto_delaetsya/
4. Тиммерманс Крис [Timmermans Kris] Бюджетирование «с нуля»: уже больше чем просто антикризисный инструмент // GAAP.RU. 2015 [Электронный ресурс] URL: http://gaap.ru/articles/Byudzhetirovanie_s_nulya_uzhe_bolshe_chem_prosto_antikrizisnyy_instrument/
5. Хруцкий В. Е. Бюджетирование на нулевой основе. 2009.
6. Renita Wolf Broken budgets? // Strategic Finance. 2015.
7. Shaun Callaghan, Kyle Hawke, Carey Mignerey Five myths (and realities) about zero-based budgeting // McKinsey. 2014 [Электронный ресурс] URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/five-myths-and-realities-about-zero-based-budgeting