Совершенствование управленческого учета затрат по центрам ответственности в специализированных ремонтных организациях



В данной статье рассмотрены вопросы, касающиеся развития управленческого учета затрат. Представлены типы центров ответственности и показатели оценки их деятельности.

Ключевые слова: затраты, центры ответственности, центр затрат, центр доходов, центр прибыли, методы производственного учета

На современном этапе как в иностранной, так и в отечественной литературе слабо изучены вопросы, касающиеся управления затрат в специализированных ремонтных организациях. Управление затратами является самым эффективным способом максимизировать прибыль предприятия. Невозможно достичь этого с помощью постоянного увеличения объёмов производства и цен на продукцию. Поиск вариантов по снижению себестоимости необходимая мера для каждого предприятия, желающего конкурентного преимущества на рынке. В специализированных ремонтных организациях такой показатель как прибыль отражает состояние оборудования и техники, непосредственную организацию производства и степень рационального использование территории площадей участков и цехов.

Управление затратами это комплексный процесс, в котором задействованы и согласованно взаимодействуют все структурные подразделения и подсистемы деятельности предприятий [1].

Распределение затрат по структурным подразделениям и видам продуктов непосредственно не влияет на величину финансовых результатов в целом, однако позволяет целенаправленно осуществлять контроль затрат и как правило, приводит к их снижению. В специализированных ремонтных организациях затраты группируются по местам возникновения, но в управленческом учете каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности [2].

Алборов Р. А. и Ливенская Г. Н. трактуют центр ответственности как сегмент организации, по которому контролируются производственные затраты, а также полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Деятельность каждого центра ответственности оценивается эффективностью его функционирования. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому подразделению. Таким образом, центр ответственности — это часть организации, самостоятельный объект управления, выделяемый в учете для контроля над ее деятельностью.

Учет, контроль и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которые являются самостоятельными объектами бюджетного (планового) процесса и отвечают за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению).

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры, а также с учетом всех вышеотмеченных особенностей, в производственных организациях можно формировать следующие центры ответственности:

1) центр затрат — это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение планового уровня затрат на производство продукции, работ, услуг. При этом, плановыми затратами являются оплата труда, затраты сырья и материалов и другие переменные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером положительных или отрицательных отклонений фактического уровня затрат от планового.

2) центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. Руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов.

3) центр прибыли — этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и производством продукции с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, работающее на принципах самоуправления, самоконтроля и самоокупаемости. Однако здесь в полномочия менеджера не включаются решения в области вложений во внеоборотные активы [3].

4) центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого контролируют не только доходы и затраты, но и следит за эффективностью использования инвестируемых в них денежных средств. Примером подобных центров инвестиций могут быть крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости дочерней компании.

Первые три рассмотренных нами центра ответственности (центры затрат, доходов и прибыли) можно объединить в одну категорию — результаты их работы влияют на прибыльность организации. Ответственность же центра инвестиций совсем иного рода — результаты деятельности его влияют на структуру денежных потоков, а, следовательно, и на платежеспособность организации.

5) центр маржинального дохода — это подразделение, руководитель которого несёт ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Чаще всего создается на тех предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода. Мерой эффективности является уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой направления и его переменными (изменяющимися в зависимости от объема деятельности) затратами.

6) центр контроля и управления — это подразделение, которое определяет как сферу, участок деятельности, обеспечивающий ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

7) центр капитальных вложений — это подразделение, к которому относят экономически обособленные подразделения, ответственные лица обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль над затратами и результатами.

На практике часто встречаются также подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких типов центров ответственности. Смешанным центром ответственности является подразделение, которое занимается, например производством продукции и одновременно ее сбытом. Оптимизация системы материального стимулирования (премирования) является основной целью реструктуризации организации на центры ответственности. Ответственность в данном случае означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и может влиять на параметр, за который он отвечает.

После рассмотрения всех типов центров ответственности, исходя из специфики предприятия, можно выбрать наиболее подходящие. Такие центры ответственности, как инвестиций, маржинального дохода, контроля и управления, капитальных вложений не смогут помочь в управлении затрат в специализированных ремонтных организациях из-за отсутствия некоторых критериев их существования. Например, по центру инвестиций, если у предприятия нет инвестиционной деятельности, то ему и не нужен контроль над инвестиционными ресурсами.

Типы центров ответственности, больше всего подходящих для специализированных ремонтных организаций, и показатели оценки их деятельности [3]:

Таблица 1

Типы центров ответственности	Организационная форма центра ответственности	Показатели оценки деятельности центра ответственности	Показатели материального поощрения трудового коллектива центра ответственности
Центры затрат	Вспомогательные и обслуживающие подразделения, служба снабжения	Выполнение производственной программы (структуры и объёма работ, услуг)	Экономия затрат
		Не превышения совокупной нормативной себестоимости работ, услуг	Выполнение производственной программы (структуры и объёма работ, услуг)
Центры доходов	Маркетинговая служба, отдел сбыта продукции	Не превышения бюджета подконтрольных расходов	Экономия расходов на продажу
		Достижение планового объёма выручки от продажи продукции	Выполнение или превышение планового объема выручки от продажи при её плановом физическом объёме
Центры прибыли	Производственные подразделения (цехи по производству продукции)	Достижение планового объёма прибыли и окупаемости затрат	Выполнение или превышение планового объема прибыли в расчете на единицу продукции

После выбора конкретных центров ответственности для специализированных ремонтных организаций, можно наглядно продемонстрировать на примере сравнения методов учета затрат по наиболее важным критериям для организации, и посмотреть насколько эффективным может быть учет затрат.

Сравнительная таблица методов производственного учета затрат в производственных организациях в организационно-методических и технических аспектах:

Таблица 2

Критерии / Методы	Метод по центрам ответственности	Метод по местам возникновения и носителям затрат
Объект учета затрат	Структурное подразделение организации	Основные и вспомогательные места возникновения затрат
Предмет познания метода	Операции по затратам по центрам ответственности	Операции по затратам по местам возникновения
Выполняемые функции	Информационная, контрольная, аналитическая, прогнозная	Информационная, аналитическая, контрольная
Организационно-методические и технические аспекты реализации метода учета затрат
4.1. первичный учет затрат	Отражение операций в книге учета доходов и расходов	Отражение операций по месту возникновения затрат в первичных документах
4.2. сводный учет затрат	Управленческий отчет центра ответственности	Производственный отчет места возникновения затрат
4.3. оценка результатов производства	Анализ окупаемости затрат, маржинального дохода и прибыли	Анализ затрат по основным и вспомогательным местам возникновения, носителям

Благодаря данной таблице можно увидеть различия этих двух методов учета затрат. Исходя из специфики предприятий, можно определить какой метод подходит предприятию. В специализированных ремонтных предприятиях, имеющих участки в разных городах, метод по центрам ответственности подходит больше. Объект учета затрат — это структурное подразделение организации, непосредственно сами участки. И соответственно ответственность будет нести руководитель центра ответственности, в зависимости от его типа.

Таким образом, с учетом выше сказанного, по-нашему мнению, для усовершенствования управленческого учета затрат по центрам ответственности в специализированных ремонтных организациях оптимальными видится использование таких типов центров ответственности, как центр затрат, центр доходов и центр прибыли.

Литература:

1. Иванова Н. Е., Игнатьева А. А. Современные проблемы учета затрат на отечественных элеваторах // Молодой ученый. — 2016. — № 11. — с. 753–759.
2. Иванова Н. Е., Грицай А. В. Особенности совершенствования управленческого учета затрат в специализированных ремонтных организациях // Молодой ученый. — 2017. — № 14. — С. 358–360.
3. Алборов Р. А., Ливенская Г. Н. Организация управленческого учета по центрам ответственности в производственных организациях: монография / Р. А. Алборов, Г. Н. Ливенская. — Ижевск: Издательство «Удмуртский университет», 2013. – 108 с.
4. Замбржицкая Е. С., Балбарин Я. Д., Сравнительный анализ существующих подходов к распределению затрат в бухгалтерском управленческом учете // Ученые записки факультета экономики и права МГТУ — 2012. — № 1 (1). — с. 56–60.