Организационно-экономические факторы обеспечения конкурентоспособности аптечных организаций в России



В условиях кризиса аптечные организации должны совершенствовать свою деятельность в различных направлениях в целях повышения свой конкурентоспособности и, следовательно, увеличения прибыли.

Ключевые слова: аптечная организация, организационно-экономический механизм, факторы конкурентоспособности

Под организационно-экономическими факторами достижения конкурентоспособности предприятия следует понимать совокупность методов и способов, которые дают возможность предприятию иметь устойчивое положение на аптечном рынке, привлекать и сохранять потребителей при реализации основной цели своей деятельности.

К внутренним факторам конкурентоспособности аптечной организации относятся:

− качество управления организацией;

− качество стратегии повышения конкурентоспособности организации;

− потенциал организации;

− организационно-технический уровень производства.

Внешние факторы конкурентоспособности аптечной организации:

− ассортимент лекарственных средств;

− уровень цен на лекарства, система скидок;

− быстрота и качество обслуживания;

− удобное месторасположение аптек;

− качество обслуживания с точки зрения этики поведения провизоров и другого обслуживающего персонала;

− режим работы аптеки;

− интерьер торгового зала и оформление витрин;

− конструкция здания и удобный вход в аптеку;

− предоставляемые услуги.

Совокупность всех элементов, исходя из их природы, подразделяют на «внешние» и «внутренние» конкурентные преимущества. «Внешние» преимущества основаны на отличительных качествах предприятия, которые образуют ценность для потребителя и обусловлены удобным месторасположением аптечной организации, организацией торгового пространства, стоимости потребительской ценности товара или фармацевтической услуги, качества услуги и т. д. «Внутренние» преимущества характеризует превосходство хозяйствующего субъекта по сравнению с предприятиями — конкурентами в отношении эффективности использования имеющихся в их распоряжении ресурсов. Они образуют ценность для хозяйствующего субъекта и не могут быть оценены потребителями. [2]

Совокупность имеющихся в распоряжении аптечной организации «внешних» и «внутренних» конкурентных преимуществ является ключевым фактором успеха на территориальном рынке и в отрасли в целом. Это общие для всех аптечных организаций управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции. Элементы, формирующие блок «внутренние» преимущества, исходя из природы, разделены на четыре группы: материально-техническая база, материально-производственные запасы и трудовые ресурсы, финансовые ресурсы.

Элементы, формирующие блок «внешние» преимущества аптеки подразделяются на группы: особенности месторасположения и архитектуры, ассортиментная политика, качество сервиса и обслуживания, реклама, работа с врачами и поставщиками.

Комплексная диагностика внешних и внутренних факторов конкурентоспособности товаров и организации позволяет найти конкурентные преимущества организации и формировать для их реализации портфели новшеств и инноваций. В совокупности выполнение этой диагностики позволит повысить конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и организации в целом. Повышение конкурентоспособности аптечной организации позволит увеличить массу прибыли для жизнеобеспечения общества (через налоги) и самой организации. [1]

Стратегия аптек заключается в создании уникальной и выгодной позиции, отличной от аптек — конкурентов. Это те характеристики и элементы, которые создают «рыночную силу» или определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Направления повышения конкурентоспособности аптечных организаций в России можно подразделить на две группы:

1. Обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности услуг (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т. д.).
2. По повышению качества услуг и сервиса их потребителей (см. таблицу 1).

В качестве направлений, наиболее плодотворных с точки зрения повышения конкурентоспособности аптечных сетей, необходимо выделить активную тренинговую и консультационную поддержку аптек, оптимизацию ассортимента, помощь в работе с маркетинговыми данными местных рынков и приведение ассортимента в соответствие с запросами этих рынков, учет специфики клиентуры, оптимизацию ценообразования, мерчандайзинга, инвестиционную поддержку поставщиками внедрения информационных систем в аптеки и т. д.

Конкурентоспособность предприятий торговой аптечной сети интегрирует все технические, экономические, управленческие и другие аспекты деятельности организации. При этом конкурентоспособность торговой аптечной сети является условием получения им прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности торговой аптечной сети является обеспечение конкурентоспособности выполняемых услуг. Упрощенную логическую цепочку увеличения прибыли торговой аптечной сети по нашему мнению можно представить в следующем виде (рис. 1).

Рис. 1. Упрощенная логическая цепочка увеличения прибыли аптечной организации

Разработка организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности торговой аптечной сети предполагает решение трех блоков задач:

1) блок «Диагностика», связанный с выявлением существующих или потенциальных, конкурентных преимуществ, т. е. тех характеристик, показателей деятельности, по которым та или иная сеть занимает или может занимать лидирующее положение среди аптек — конкурентов;

2) блок «Целеполагание», направленный на постановку целей, разработку конкурентной стратегии и тактики управления деятельностью конкретной аптечной сети;

3) блок «Реализация», обеспечивающий механизм выполнения поставленных целей.

Одним из важнейших резервов роста рынка является повышение квалификации специалистов в розничном сегменте фармрынка. Серьезным резервом повышения конкурентоспособности аптек является соответствующее обучение их персонала. При осуществлении такого обучения осуществляется выполнение нескольких основных функций:

Обучающая функция — развитие интегративной компетенции фармспециалистов (новых знаний, навыков и умений).

Социальная функция — повышение степени удовлетворенности покупателей в аптеке благодаря консультативному формату продаж, современным технологиям взаимодействия с клиентами.

Экономическая функция — повышение конкурентоспособности аптек.

Имиджевая функция — завоевание лояльности и повышение привлекательности компании со стороны фармспециалистов и клиентов.

Согласно данным исследований, из 100 обращений покупателей в аптеку покупка совершается только в 67 % случаев. В 17 % случаев посетителя не устраивает цена препарата, и ему предлагается замена. Но в 9,5 % случаев требуемый препарат на момент обращения отсутствует в аптеке, а в 6,5 % — такая позиция вообще не предусмотрена в ассортименте аптеки. [3]

Суммарный урон, причиненный вследствие этих коллективных недоработок, произошедших во многом по причине отсутствия отлаженных взаимодействий между поставщиком и аптекой, составляет огромную в масштабах рынка цифру — 16 %. Для аптечного рынка Ростова-на-Дону это примерно 27 млн. долл. Во многом это происходит из-за плохо отлаженной информационной системы аптечной организации.

Организационные способности любой аптеки базируются на обладании тремя видами ресурсов. Это осязаемые (финансы, материальные ценности), неосязаемые (патенты, торговые марки, технологии, репутация) и человеческие ресурсы, особенно значимые для одиночной аптеки (навыки, способности, цели, мотивация, коммуникации). В зоне взаимодействия этих ресурсов как раз и находится трейд-маркетинг, обеспечивая основания для конкурентных преимуществ и решения стратегических целей организации.

К основным инструментам трейд-маркетинга относятся стимулирование сбыта, конечных потребителей, обучение, консультации и услуги со стороны производителей, мерчендайзинг. [3]

Схема реализации организационно — экономического механизма повышения конкурентоспособности торговой аптечной сети представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема реализация организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности торговой аптечной сети

На начальном этапе проводится диагностика уровня конкурентоспособности как исследуемой организации, так и организаций — конкурентов. Далее выполняется сводный анализ конкурентоспособности при помощи комплексной методики. Следующим этапом является сравнение результатов сводного анализа рассматриваемых организаций и определение направлений, по которым необходимо предпринять управленческие усилия для конкретной исследуемой организации с целью повышения её конкурентоспособности. Данный механизм является дискретно непрерывным, и его применение рекомендуется на протяжении всего периода существования организации, приводя тем самым к появлению так называемой «обучающейся организации».

Литература:

1. Андреева Е. Л. Организационные предпосылки конкурентоспособности предприятий. // Проблемы прогнозирования. — 2003. — № 4.
2. Ахметова М. В., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности. // Маркетинг. — 2003. — № 4.
3. Славич-Приступа А. С. Практический маркетинг для аптек. — М.: Ремедиум, 2005.