Китайская практика развития персонала организации



Сегодня ни для кого не секрет, что для развития организации и повышения ее конкурентоспособности необходимо параллельно с модернизацией производства развивать и собственный персонал. Ведь именно люди, их идеи и результаты деятельности — основа успеха предприятия. При прочих равных условиях работник не уйдет в другую организацию, если видит, что он небезразличен работодателю, что последний готов вкладывать средства в его обучение и предоставляет возможность карьерного роста. В современном Китае в сложившейся социально-экономической обстановке нехватки высококвалифицированных кадров именно мастерство и профессионализм персонала определяют конкурентное преимущество фирмы на рынке. В данной статье описывается современный опыт китайских организаций по развитию персонала.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, развитие персонала, обучение персонала

Введение

Современный мир чрезвычайно динамичен: каждый день изобретаются новые технологии, повышаются требования к качеству ресурсов (как материальных, так и человеческих). Сегодня для поддержания конкурентоспособности соискателям необходимо обладать целым набором знаний, умений и навыков, заниматься саморазвитием. Работодатели все больше заинтересованы в найме профессионалов своего дела, компетентных в большом спектре вопросов.

Для того чтобы идти в ногу со временем, организации необходимо подготавливать кадры соответствующей квалификации, отвечающей требованиям современности. Проводя мероприятия по развитию сотрудников, работодатель формирует команду высококвалифицированных специалистов, способных самостоятельно ставить и достигать определенных целей, а также предлагать меры по модернизации производства.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание методов его профессионального развития [8]. Сегодня имеется колоссальное количество способов развития сотрудников, причем диапазон их постоянно растет. Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием. Это увеличивает эффективность деятельности, повышает лояльность персонала и снижает текучесть кадров.

Формирование эффективной системы развития персонала в китайских компаниях особенно актуально, т. к. здесь самое ценное в сотрудниках — это высокий уровень мастерства, который достигается благодаря многолетнему опыту и разностороннему обучению.

Китай — быстро развивающаяся страна с большим количеством крупных организаций. Однако большинство из них сосредоточено в крупных экономических центрах (например, Пекин и Шанхай). В отдаленных провинциях остро стоит проблема трудоустройства, так как имеется нехватка институтов повышения квалификации [13]. В целом система образования в КНР достаточно жесткая, поэтому получение профессионального образования доступно не каждому [14].

Развитие персонала в Китае в целом носит очень фрагментарный характер. В большинстве предприятий малого и среднего бизнеса отсутствует системность и комплексность в развитии персонала, не имеется единой методики или общих принципов деятельности в данной сфере [1].

В китайской системе управления развитием персонала можно выделить следующие подсистемы [2]:

1) Первичное развитие персонала — овладение новым сотрудником первичных знаний и навыков, скорейшее освоение на рабочем месте. При этом применяются такие методы, как собеседование с руководством, инструктаж, производственные тренинги, первичная стажировка и т. п.

2) Базовое развитие персонала — регулярное обучение и планирование карьеры сотрудников. Это профессиональная подготовка, переподготовка и повышение уровня квалификации.

3) Ротация кадров — передвижение кадров по службе. Имеет субъективный характер и основывается на грамотно выстроенных отношениях сотрудников с руководством.

Сегодня самая острая проблема системы управления персоналом Поднебесной — это нехватка высококвалифицированных кадров [13]. Наряду с этим существуют следующие особенности системы развития персонала в КНР [6]:

‒ высокая специализация труда, предполагающая узконаправленную сферу компетентности работников и отсутствие стратегической картины развития организации у специалистов;

‒ недостаток четкости и обоснованности в ротационной схеме, развитый протекционизм (продвижение по службе на основе личных отношений между руководителем и подчиненным);

‒ фактическое отсутствие системы кадрового резерва;

‒ особая роль ежегодной аттестации как «фундамента» для развития персонала и индикатора эффективности труда;

‒ заимствование зарубежных технологий и методик развития персонала вместо разработки собственных;

‒ и др.

В последнее время среди китайцев стало популярно получать высшее образование заграницей. Это обусловлено тем, что обучаться за рубежом проще и дешевле. Россия — одна из главных стран-«инкубаторов» китайских студентов. Возвратившись на родину, им проще найти высокооплачиваемую работу, они более востребованы. Тоже самое происходит и в высшем менеджменте: либо заимствуется опыт передовых стран в сфере управления персоналом, либо приглашаются зарубежные топ-менеджеры. Одной из основных задач, стоящей перед китайскими организациями, является внедрение собственных отечественных технологий развития персонала с учетом особенностей менеджмента КНР [4].

В последнее время в Китае набирает популярность направление «Развитие руководящего состава» [9]. Пока данная область находится на стадии формирования, и далеко не каждая организация ее внедрила. Система развития руководящего состава требует разработки процессов и практик, способствующих развитию лидеров. Данная концепция не нова, однако скорость роста и трансформаций в Китае застает врасплох даже весьма опытных менеджеров из числа экспатов, и организации должны проявить большую подвижность и гибкость, чтобы улучшить позицию на рынке и быстро реагировать на изменения.

Одним из перспективных направлений совершенствования системы развития персонала в КНР является разработка корпоративной системы обучения и переподготовки сотрудников. При проведении обучения внутри предприятия возможно не только изучение работниками теоретических аспектов профессии, но и апробация методик на базе имеющегося оборудования. Так общая схема корпоративной системы развития менеджеров в китайских организациях может включать в себя следующие элементы [3], [7], [11]:

1. Определение потенциальных кандидатов на повышение. Отбор наиболее квалифицированных специалистов с выделяющимися личностными качествами, отличившихся при ежегодной аттестации. Отобранные работники по результатам собеседования формируют Группу развития менеджеров.
2. Распределение участников Группы развития менеджеров по функциональным направлениям. Эти направления связаны с предоставляемыми видами услуг (направлениями деятельности организации). Осуществляется на базе тестирования и собеседования.
3. Профессиональное обучение. Изучение всех возможных операций конкретного функционального направления — так из узкоспециализированного работника развивается компетентный менеджер отдела, знающий, как работает любая из составляющих подконтрольной ему сферы.
4. Тренинги развития управленческих навыков. Изучение основных методов и инструментов управления персоналом. Посещение тренингов личностного роста и лидерских качеств, ориентация на саморазвитие.
5. Коммуникационные тренинги. Изучаются основы психологии, эффективных коммуникаций, развиваются навыки тимбилдинга.
6. Сдача экзамена. Он проводится в двух частях: тестирование остаточных знаний «на выходе» и устный экзамен-собеседование с руководством. То, как на данном этапе проявит себя специалист, определит его дальнейшую карьеру.
7. Принятие решения: утверждение новых менеджеров. По результатам финального собеседования специалиста либо повышают до менеджера, либо зачисляют в кадровый резерв, либо он сохраняет свою должность.

Таким образом, внедрение регламентированной комплексной системы развития менеджеров поможет сделать китайским организациям мощный рывок в повышении качественных показателей своих сотрудников. Данный модуль послужит официальным инструментом продвижения сотрудников по карьерной лестнице [9]. Подобное обучение применимо и для подготовки высшего менеджмента (разумеется, содержание тренингов для сотрудников разных уровней иерархии будут различны).

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника [12]. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. В китайских компаниях процесс профессионального обучения и повышения квалификации необходимо ориентировать на развитие личности и управленческих качеств [5]. Научив своих сотрудников мыслить глобально, организации КРН избавятся от необходимости привлечения иностранных менеджеров и, возможно, сформируют собственную систему развития персонала.

Заключение

С каждым годом Китай все увереннее стремится к достижению лидерских позиций на мировом рынке: наращивает объемы производства, привлекает многомиллиардные иностранные инвестиции. Однако на данном этапе это достигается за счет категории «количество», а не «качество». Данный факт, в свою очередь, обусловлен разрозненностью и немногочисленностью применяемых инструментов развития персонала, отсутствием четкого плана и критериев карьерного роста и др. При этом нельзя не отметить и сильные стороны системы развития персонала: благоприятная корпоративная культура с ориентацией на гармоничное развитие персонала, быстрая адаптация сотрудников к новым технологиям, применение аттестации как основы профессионального развития работников.

Описанная система корпоративного обучения и переподготовки сотрудников позволит существенно улучшить ситуацию с нехваткой квалифицированных работников в стране. Усовершенствовав, таким образом, систему развития персонала, китайские компании смогут подготавливать сотрудников под свои задачи и нужды, увеличивая эффективность деятельности. При этом и работники получат мощный стимул к всестороннему развитию и шанс повысить свою «стоимость» на рынке труда.

Таким образом, в современном Китае необходимо применять системный и комплексный подходы к развитию сотрудников, вести работу с кадровым резервом, грамотно планировать карьеру сотрудников. Совершенствование системы развития персонала предприятия должно носить постоянный характер и проводиться на продолжении всей трудовой деятельности. Тогда станет возможным более полное раскрытие потенциала населения Китая и создания собственной системы развития персонала с учетом национальных особенностей и возможностей.

Литература:

1. Бо Чжан, Солтицкая Т. А. Особенности системы управления персоналом в китайских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. — 2015. — № 2. — С. 33–40.
2. Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала банка // Молодой ученый. — 2015. — № 12. — С. 393–395.
3. Дедул В. А., Пешкова О. А. Обучение и развитие персонала: актуальные тенденции // Автоматизация и управление в технических системах. — 2016. — № 2; URL: auts.esrae.ru/19–429 (дата обращения: 16.05.2017).
4. Кайкэ Ч. Конфуцианство и «культура предприятия» в современной Восточной Азии. Автореф. дис. на соис. учен. степени канд. историч. наук. М., 2014. — 27 с.
5. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА — М, 2013. — 304 с.
6. Марченко В. Как управляют персоналом в Китае: особенности китайского менталитета [Электронный ресурс] // Электронный журнал «Генеральный Директор», сентябрь 2013. URL: http://www.gd.ru/articles/2819-red-kak-upravlyayut-personalom-v-kitae-osobennosti-kitayskogo-mentaliteta (дата обращения: 18.03.2017).
7. Пешкова О. А. Система коммуникаций организации // Молодой ученый. — 2013. — № 11. — С. 432–434
8. Поташова М. Б., Пешкова О. А. Современные подходы к обучению персонала // Автоматизация и управление в технических системах. — 2016. — № 2; URL: auts.esrae.ru/19–433 (дата обращения: 17.07.2017).
9. Руднева А. Как мотивировать сотрудников (на примере китайских компаний) [Электронный ресурс] // Vchae.com: Вся правда о бизнесе с Китаем. 2014. URL: http://vchae.com/kak-motivirovat-sotrudnikov-na-primere-kitayskih-kompaniy/ (дата обращения: 18.03.2017).
10. Сухов М. А., Пешкова О. А. Опыт внедрения системы саморазвития персонала в российских компаниях// Автоматизация и управление в технических системах. — 2015. — № 4.2; URL: auts.esrae.ru/17–323 (дата обращения: 06.06.2017)
11. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд. — М.: «ЮНИТИ», 2013. — 560 с.
12. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2014. — 160 с.
13. 邘诗宇, 中国上海人经社.–上海: «文化出版社», 2012. — 251頁
14. 于凯诚, 人力資源管理大連: «理工出版社», 2013. — 407頁