Разработка методики оценки компетенции «Инновационность»



В статье представлена разработка методики оценки компетенции «Инновационность», даны рекомендации по включению компетенции «Инновационность» в корпоративные ценности и меры по её развитию.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, инновационность, корпоративные ценности, корпоративная стратегия, управление персоналом

Родионова Е. В. понимает под инновационным потенциалом персонала способность сотрудника воспринимать новую информацию и возможность сотрудника решать нестандартные задачи, а также находить новые способы их решения [2].

Волгин А. П. считает, что инновационный потенциал персонала — это возможность персонала к позитивно критическому восприятию информации, предложению новых идей, а также реализация своих навыков на практике для предвидения и предотвращения критической ситуации на предприятии, а также воплощения практической материализации новшеств [1].

По мнению Д. Хоукинса и К. Роджерса инновационный потенциал персонала представляет собой совокупность знаний, навыков, способностей и личностных характеристик персонала, определяющих меру его готовности к восприятию, внедрению и продуцированию инноваций, обеспечивающих эффективное функционирование организации в условиях инновационной деятельности [3].

Для успешного функционирования предприятия необходимо использовать навыки сотрудников, которые обладают инновационным потенциалом, основанные на возможностях персонала создавать и реализовывать свои идеи и проекты. Чтобы определить степень восприятия работников к инновациям, руководителю необходимо оценить работников по критериям относительно восприимчивости к нововведениям и новым разработкам.

Для этого можно, например, воспользоваться Системой показателей оценки инновационного потенциала персонала предприятия К. Роджерса или используя методику определения уровня инновационного потенциала персонала Д. Хоукинса.

Однако, использование уже существующих методик может предоставлять результаты в слишком генерализированном виде без учёта специфики деятельности и работников конкретного предприятия, поэтому предлагается следующая методика оценки компетенции «Инновационность».

Итак, методика оценки компетенции «Инновационность» представляет следующую структуру:

1. Компетенции определяются с учётом основных видов профессиональной деятельности, выполняемых специалистами в рамках профессии. Соответственно, анализ компетенции «инновационность» должен проводиться по разным, либо отличающимся методикам, поскольку в виду специфики деятельности критерии оценки различны. Например, «инновационность» руководства предприятия, т. е. способность вносить существенные изменения в стратегию и тактику организации отличается от «инновационности» персонала. Итак, предлагаю разделить оценку компетенции на 2 модели «Сотрудник» и «Руководитель». Далее будут представлены наработки для оценки компетенции сотрудников.
2. Прежде, чем начинать разработку методики необходимо:

− собрать примеры стандартов поведения, которые оцениваются как высокий уровень инновационности

− определить меры, которые могут потребоваться для эффективного повышения данной квалификации в будущем.

3. Методика оценки компетенции «Инновационность» в модели «Сотрудник» будет построена на базе основных кластеров компетенций для управления инновационными процессами:

Первый блок посвящён лидерским, организационным и управленческим компетенциям сотрудника, организации процессов внутри компании. Оценивается способность и готовность к разумному риску, креативность и предприимчивость, умение работать самостоятельно и готовность к работе в команде, готовность к работе в высококонкурентной среде. Примером оценки данного блока может являться: сотрудник может выступить квалифицированным заказчиком исследований и разработок, акцептировать и применить результаты. Варианты оценки различны и индивидуальны, как в сторону расширения, так и в сторону сужения способностей работников в рамках данной квалификации (что верно и для следующих блоков).

Второй блок оценивает компетенции сотрудника в плане коммуникации и координации во внешней и внутренней экосистеме: в деловой среде, в коллективе, во взаимоотношениях с партнёрами. Примером оценки данного блока может являться: владеет способами создания каналов коммуникации в межпрофильных коллективах и в сетях партнёров; может наладить регулярную эффективную коммуникацию внутри компании и с внешними партнёрами.

Третий блок позволяет рассмотреть технологические и специальные профессионально-отраслевые компетенции сотрудника. Оценивается способность и готовность к непрерывному образованию, постоянному совершенствованию, переобучению и самообучению, профессиональной мобильности, стремление к новому. Примером оценки данного блока может являться: понимает направления развития профессиональной области, может определять новые задачи в своей области и оценивать средства их решения, предлагает идеи по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей.

Четвёртый блок оценивает когнитивные компетенции сотрудника (работа со знаниями и информацией), а также способность к критическому мышлению. Примером оценки данного блока может являться: может создавать новое знание по предмету деятельности.

Пятый блок определяет предпринимательские компетенции сотрудника. Примером оценки данного блока может являться: инициативность, готовность работать быстрее (больше) и за пределами установленных требований, нацеленность на результат.

Шестой блок позволяет оценить видение будущего, долгосрочное прогнозирование, определение сотрудником долгосрочных стратегических целей. Примером оценки данного блока может являться: может оценивать направления среднесрочного развития рынка ставить цели на 5–10 лет.

Таким образом, в образованной совокупности результатов оценки различных компетенций осуществляется оценка компетенции «инновационность», поскольку рассматриваются её основные критерии (такие как: нацеленность на результат, профессионализм; эффективная коммуникация; адаптация к изменениям; предложение идей по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей; использование инновационного опыта других и так далее). Чем выше результаты в каждом из шести блоков, тем выше инновационный потенциал работника.

Анализ компетенций в данном случае желательно проводить при помощи следующих способов: анализ рабочей задачи, прямое наблюдение.

В конечном итоге у каждого сотрудника проводится оценка компетенции «инновационность» и при этом собираются данные для иных компетенций, что позволяет избегать «двойной» работы оценщиков и затрат на них. Кроме того, при проведении оценки по компетенциям руководители склонны завышать оценки уровня проявления компетенций у подчиненных. Это затрудняет дифференциацию действительно успешных сотрудников и тех, кто работает на среднем уровне, а также (если оценка компетенций завышена) осложняет выявление областей, важных для развития сотрудника, соответственно необходимо нанять специалистов извне.

Условно компетенции можно разделить на две группы:

Компетенции первой группы ориентированы на специфические для каждой должности знания и навыки, необходимые для выполнения работы. Например, знание иностранного языка, требований законодательства, умение работать с каким-либо программным продуктом. Эти знания даёт академическое образование, специальное обучение и опыт работы в определенной сфере.

Вторая группа компетенций — те, которые описывают, чем различаются подходы к работе просто хороших сотрудников и отличных. Например, способность быстро адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, способность принимать и ценить противоположную точку зрения.

Для реализации эффективной системы управления персоналом наиболее важны компетенции второй группы.

При разработке модели компетенций работа ведётся в трех направлениях:

1. Поиск компетенций, характерных для поведения отличных сотрудников, добивающихся выдающихся достижений, показывающих лучшие результаты.
2. Определение того, какими компетенциями должны обладать сотрудники, чтобы создавать добавочную стоимость в будущем; разработка концепции новых компетенций, важных для долгосрочной стратегии компании.
3. Гармонизация модели компетенций: все характеристики должны составлять единый ансамбль, не содержащий несовместимых компетенций (например, высокая инновационность и строгое следование регламентам).

Для того чтобы повысить качество управления инновационного развития организации необходимо иметь систему управления инновационного потенциала персонала, важнейшим компонентом которой является система оценки инновационного потенциала персонала. Данная система позволяет выяснить руководителю, на какие факторы необходимо обратить внимание для того, чтобы целесообразнее использовать мотивацию для привлечения работников, способных решать задачи, используя свой инновационный потенциал.

Модель компетенции «инновационность» может быть встроена в систему мотивации и стимулирования персонала. Используя систему оценки компетенции сотрудников в системе стимулирования, компания сможет получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными и важными для компании компетенциями «инновационность». Кроме того, это позволит объединить цели работника и компании в целом — через призму постоянного развития и стремления к совершенствованию организационной деятельности.

Новаторская деятельность может стимулироваться единовременным денежным вознаграждением за инновацию в зависимости от стоимости внедрения инновации и от экономического эффекта, прогнозируемого в результате внедрения.

Для планомерной и целенаправленной работы по внедрению новых, инновационных, продуктов и услуг в деятельности компании следует разработать положение об инновационной деятельности. В нем должны быть закреплены принципы организации инновационной деятельности, обязанности её участников, регламенты мотивации и стимулирования инновационности персонала.

Кроме того, должна быть сформирована подсистема признания в системе внутренних коммуникаций для развития соответствующей организационной культуры.

Рекомендуется применение социально-психологических методов активного обучения работников для развития инновационных способностей, формирования готовности к восприятию и участию в инновации.

Традиционные формы стимулирования не должны мешать этому процессу, более того, они должны помочь ему осуществиться. Работники должны работать в условиях, которые максимально побуждают их испытывать постоянную мотивацию к поиску инноваций и внедрению их в организационную деятельность.

Формирование у сотрудника инновационных компетенций, творческого подхода к выполняемому делу — это задача в первую очередь самого работника. Роль организации заключается в том, чтобы показать работнику направление движения в развитии своей личности и формирования положительной личностной философии. Поэтому требуется разработка разнообразных методик, направленных на становление и совершенствование творческих навыков, формирование творчески ориентированной личности, находящейся в постоянном поиске нового, формирование креативной компетенции за счёт правильной организации рабочего процесса сотрудников. Следует также разрабатывать эффективные методы для определения достаточной компетентности и квалификации работников, вовлечённых в рабочий процесс. Наиболее оптимальный формат формирования компетенций работников, в частности компетенции «инновационность» возникает, когда желания, возможности и внутренние потребности сотрудников совпадают с целями и задачами компании.

Литература:

1. Авдеев В. В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008.
2. Базарова Т. Ю., Еранина Б. Л. Управление персоналом: учебник для вузов, 2-е изд., — М.: Юнити, 2006.
3. Фёдорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. Гриф УМО/Федорова, Минченкова. — 2-е изд.перераб. — М.: КНОРУС, 2007.